Обратный звонок
Заполните форму, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время
С чего начать применение цифровых технологий в HR
23 декабря 2025
Содержание статьи
В современной компании решение HR-задач и организацию HR-процессов невозможно представить без автоматизации. Именно она влияет на сроки и качество работы HR-подразделения, удовлетворенность и вовлеченность сотрудников, взаимодействие с бизнес-подразделениями.
Внедрение HR-автоматизации важно правильно начать, внимательно определить и спланировать первые шаги, потому что ошибки на старте обернутся серьезными последствиями в будущем, справиться с которыми будет значительно сложнее.
Мы поговорили с клиентами Websoft, которые давно занимаются автоматизацией и интенсивно используют ее возможности для организации своих процессов, и попросили поделиться своим опытом.
Эксперты:
Яна Соколова (ТЕХНОНИКОЛЬ)
Лариса Пантелеева (585 ☆ ЗОЛОТОЙ)
Алена Мишина (ОПТИКОМ)
Валерия Стрыгина (АО «ДСК "АВТОБАН"»)
Если в компании впервые внедряется автоматизация HR-процессов, нужно выбрать приоритеты, понять, как и с чего начать. Этот вопрос мы и задали в первую очередь нашим экспертам.
Внедрение HR-автоматизации важно правильно начать, внимательно определить и спланировать первые шаги, потому что ошибки на старте обернутся серьезными последствиями в будущем, справиться с которыми будет значительно сложнее.
Мы поговорили с клиентами Websoft, которые давно занимаются автоматизацией и интенсивно используют ее возможности для организации своих процессов, и попросили поделиться своим опытом.
Эксперты:
Яна Соколова (ТЕХНОНИКОЛЬ)
Лариса Пантелеева (585 ☆ ЗОЛОТОЙ)
Алена Мишина (ОПТИКОМ)
Валерия Стрыгина (АО «ДСК "АВТОБАН"»)
Если в компании впервые внедряется автоматизация HR-процессов, нужно выбрать приоритеты, понять, как и с чего начать. Этот вопрос мы и задали в первую очередь нашим экспертам.
Как определить минимум автоматизации и как понять, с чего начать? С чего вы начинали? Каким путем шли? Какой процесс автоматизировали первым?
Соколова Яна
ТЕХНОНИКОЛЬ
Наша компания находится на довольно зрелом уровне автоматизации. Более двух лет мы внедряем новый HR-портал и уже полностью автоматизировали процессы обучения, тестирования, адаптации, а также оценки — по компетенциям и по целям. На очереди — автоматизация подбора.
Столь активное развитие внутренней цифровой среды для нас — не дань моде, а всегда ответ на задачи, которые ставит бизнес. К примеру, если компании нужно открыть 100 филиалов за 2 года, необходимо сосредоточиться на том, что поможет данную стратегическую задачу реализовать. Это может быть цифровизация найма, быстрого обучения и прозрачной аналитики. Таким образом, HR не сам принимает какие-то абстрактные решения и определяет курс, но может и должен быть стратегическим партнером и драйвером цифровизации.
Из этого следует и то, что необходимый минимум автоматизации для каждой компании будем своим. И в данном вопросе нельзя отталкиваться только от количественных показателей, например численности сотрудников. Для определения минимума, с которого начать, важно оценить, какие конкретные бизнес-задачи автоматизация решит здесь и сейчас. Советую не пожалеть времени на этот этап. В момент подачи запроса на автоматизацию HR может думать, что нужно одно, а по итогу проведенного анализа и серии интервью выясняется, что не хватает, на самом деле, чего-то совершенно другого. Бизнес-анализ — это важный функциональный шаг, на котором со стороны IT анализируются пожелания заказчика и вскрываются такие несоответствия.
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
В нашей компании мы придерживаемся стратегии увеличения эффективности за счет уже имеющихся ресурсов. Если говорить об обучении, то оно было автоматизировано, но частично. Мы начали с того, что выделили самые массовые действующие процессы и те, которые в большей степени влияют на экономику компании. Посмотрели, какие у них есть минусы и плюсы, какие базы данных и программные продукты используются и как автоматизация решена технически. Определили, что оставим, а что будем менять, описали процесс, все роли, действия, взаимодействия, выстроили CJM каждого участника.
Важно продумать желаемый результат, и начать внедрение с минимальной версии — сделать и протестировать. Для нас не было смысла в том, чтобы долго выстраивать новую систему, несколько лет посвятить автоматизации, запускать что-то глобальное и потом понять, что нужно большую часть менять: каким бы ни был гениальным первоначальный план, изменения точно будут.
Тестируйте и запускайте автоматизацию на небольших группах, не стоит переводить сразу всех пользователей на новый продукт. Лучше не только проводить опросы, но и самим наблюдать, как пользователи взаимодействуют с продуктом. Важно оценить, действительно ли автоматизация упростила и сделала лучше жизнь наших пользователей.
Мишина Алена
ОПТИКОМ
В моем опыте есть две разных ситуации.
В одной компании HR-процессы были уже отлажены и работали, база для автоматизации была. Задача состояла в том, чтобы перейти от «бумажного» варианта к цифровому, перевести обучение в электронный вид, а также перевести и дополнить базы знаний по продуктам и технологиям.
Другая компания, та, где я сейчас работаю, была сфокусирована на автоматизации внешних процессов (ЭДО, каталог, личный кабинет клиента, сервисы). Даже складской комплекс очень продвинутый с точки зрения автоматизации. А вот HR-процессы, обучение нужно было сначала упорядочить и иногда создать с нуля, а затем уже автоматизировать.
Сейчас мы на первом этапе — перевели в цифровой формат обязательные для сотрудников склада тесты и запустили корпоративный портал с базовым продуктовым обучением новичков. Еще очень вдохновляет вовлеченность отдельных подразделений. Например, у нас продвинутый технологический отдел и много задач и проектов идет от них. Это радует — нет необходимости самим искать задачи и уговаривать на изменения, скорее, они выступают инициаторами: «мы ждем, давайте, нужно».
Но глобально первую задачу вижу так: сформировать актуальную единую продуктовую базу. А в чем конкретно она будет — в курсах, лонгридах, тестах, статьях — не так важно. Главное, чтобы новый сотрудник смог адаптироваться и изучить то, что ему нужно. А если уходит старый сотрудник — чтобы с ним не уходила его экспертиза безвозвратно. Поэтому первым мы делом мы занялись, конечно, дистанционным обучением.
В HR-автоматизации все проекты как лианы: один цепляется за другой, тянет за собой третий и так до бесконечности. Я не знаю, как остановиться на каком-то одном процессе. Самый простой пример — нужно было сделать автоматическое согласование табелей в другой программе, не в Websoft HCM. А это невозможно без отлаженной оргструктуры и распределения уровней подчиненности. А тут мы со своим порталом оргструктуру уже чистим и подтягиваем нужные данные в 1С из AD и, по сути, делаем одну задачу для двух проектов.
Еще пример — чтобы автоматизировать назначение курсов по должности, нужно перепроверить все профили должности, чтобы перепроверить профили, нужно заняться компетенциями с индикаторами и оценкой, конечно (тут круг замкнулся).
Стрыгина Валерия
АО «ДСК "АВТОБАН"»
Мы совершили переход на новую систему, и нашей главной задачей было обеспечить связанность и преемственность всех HR-процессов. Наиболее приоритетные на данный момент для компании направления по автоматизации:
ТЕХНОНИКОЛЬ
Наша компания находится на довольно зрелом уровне автоматизации. Более двух лет мы внедряем новый HR-портал и уже полностью автоматизировали процессы обучения, тестирования, адаптации, а также оценки — по компетенциям и по целям. На очереди — автоматизация подбора.
Столь активное развитие внутренней цифровой среды для нас — не дань моде, а всегда ответ на задачи, которые ставит бизнес. К примеру, если компании нужно открыть 100 филиалов за 2 года, необходимо сосредоточиться на том, что поможет данную стратегическую задачу реализовать. Это может быть цифровизация найма, быстрого обучения и прозрачной аналитики. Таким образом, HR не сам принимает какие-то абстрактные решения и определяет курс, но может и должен быть стратегическим партнером и драйвером цифровизации.
Из этого следует и то, что необходимый минимум автоматизации для каждой компании будем своим. И в данном вопросе нельзя отталкиваться только от количественных показателей, например численности сотрудников. Для определения минимума, с которого начать, важно оценить, какие конкретные бизнес-задачи автоматизация решит здесь и сейчас. Советую не пожалеть времени на этот этап. В момент подачи запроса на автоматизацию HR может думать, что нужно одно, а по итогу проведенного анализа и серии интервью выясняется, что не хватает, на самом деле, чего-то совершенно другого. Бизнес-анализ — это важный функциональный шаг, на котором со стороны IT анализируются пожелания заказчика и вскрываются такие несоответствия.
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
В нашей компании мы придерживаемся стратегии увеличения эффективности за счет уже имеющихся ресурсов. Если говорить об обучении, то оно было автоматизировано, но частично. Мы начали с того, что выделили самые массовые действующие процессы и те, которые в большей степени влияют на экономику компании. Посмотрели, какие у них есть минусы и плюсы, какие базы данных и программные продукты используются и как автоматизация решена технически. Определили, что оставим, а что будем менять, описали процесс, все роли, действия, взаимодействия, выстроили CJM каждого участника.
Важно продумать желаемый результат, и начать внедрение с минимальной версии — сделать и протестировать. Для нас не было смысла в том, чтобы долго выстраивать новую систему, несколько лет посвятить автоматизации, запускать что-то глобальное и потом понять, что нужно большую часть менять: каким бы ни был гениальным первоначальный план, изменения точно будут.
Тестируйте и запускайте автоматизацию на небольших группах, не стоит переводить сразу всех пользователей на новый продукт. Лучше не только проводить опросы, но и самим наблюдать, как пользователи взаимодействуют с продуктом. Важно оценить, действительно ли автоматизация упростила и сделала лучше жизнь наших пользователей.
Мишина Алена
ОПТИКОМ
В моем опыте есть две разных ситуации.
В одной компании HR-процессы были уже отлажены и работали, база для автоматизации была. Задача состояла в том, чтобы перейти от «бумажного» варианта к цифровому, перевести обучение в электронный вид, а также перевести и дополнить базы знаний по продуктам и технологиям.
Другая компания, та, где я сейчас работаю, была сфокусирована на автоматизации внешних процессов (ЭДО, каталог, личный кабинет клиента, сервисы). Даже складской комплекс очень продвинутый с точки зрения автоматизации. А вот HR-процессы, обучение нужно было сначала упорядочить и иногда создать с нуля, а затем уже автоматизировать.
Сейчас мы на первом этапе — перевели в цифровой формат обязательные для сотрудников склада тесты и запустили корпоративный портал с базовым продуктовым обучением новичков. Еще очень вдохновляет вовлеченность отдельных подразделений. Например, у нас продвинутый технологический отдел и много задач и проектов идет от них. Это радует — нет необходимости самим искать задачи и уговаривать на изменения, скорее, они выступают инициаторами: «мы ждем, давайте, нужно».
Но глобально первую задачу вижу так: сформировать актуальную единую продуктовую базу. А в чем конкретно она будет — в курсах, лонгридах, тестах, статьях — не так важно. Главное, чтобы новый сотрудник смог адаптироваться и изучить то, что ему нужно. А если уходит старый сотрудник — чтобы с ним не уходила его экспертиза безвозвратно. Поэтому первым мы делом мы занялись, конечно, дистанционным обучением.
В HR-автоматизации все проекты как лианы: один цепляется за другой, тянет за собой третий и так до бесконечности. Я не знаю, как остановиться на каком-то одном процессе. Самый простой пример — нужно было сделать автоматическое согласование табелей в другой программе, не в Websoft HCM. А это невозможно без отлаженной оргструктуры и распределения уровней подчиненности. А тут мы со своим порталом оргструктуру уже чистим и подтягиваем нужные данные в 1С из AD и, по сути, делаем одну задачу для двух проектов.
Еще пример — чтобы автоматизировать назначение курсов по должности, нужно перепроверить все профили должности, чтобы перепроверить профили, нужно заняться компетенциями с индикаторами и оценкой, конечно (тут круг замкнулся).
Стрыгина Валерия
АО «ДСК "АВТОБАН"»
Мы совершили переход на новую систему, и нашей главной задачей было обеспечить связанность и преемственность всех HR-процессов. Наиболее приоритетные на данный момент для компании направления по автоматизации:
- адаптация новых сотрудников
- оценка сотрудников с использованием разных методов и методик для определения соответствия сотрудников требованиям должности
- обучение по типовым и индивидуальным программам, и формирование ИПР, учитывающих результаты оценки
- управление кадровым резервом: прозрачная и удобная для работы база резерва, формирование типовых программ развития, управление ИПР и задачами развития резервистов
С чего начать использование платформы для автоматизации?
Начинать использование платформы можно двумя путями: реализовать, в первую очередь настройки тех процессов, без которых сейчас невозможно работать, или идти последовательно по процессам, автоматизируя их в соответствии с жизненным циклом сотрудника в организации. Все зависит от возможностей компании, наличия ресурсов для автоматизации и от актуальных задач, стоящих перед HR.
В нашем случае было важно:
Автоматизацию HR-специалисты не могут провести только собственными силами. Нужно привлекать IT. Практика показывает, что эти отношения не всегда складываются безоблачно и, чтобы прийти к взаимопониманию, нужно двум сторонам приложить усилия. Поэтому второй наш вопрос к экспертам такой:
В нашем случае было важно:
- Максимально использовать коробочное решение
- Постараться ввести в эксплуатацию модули, с которыми нужно работать прямо сейчас, поскольку нет в наличии альтернативных корпоративных ресурсов.
- Быстро обучить HR работать с новым для них программным продуктом, сделать его удобным и понятным. Именно поэтому мы вывели для курирующих HR все возможности управления процессами на корпоративный портал. В системе есть и другие варианты, но мы выбрали этот: на портале сотрудникам проще разобраться и привыкнуть к новому. Это действительно дало плоды — достаточно быстро мы решили базовые задачи по управлению кадровым резервом, а сами тем временем продолжали изучать и настраивать функциональность Websoft HCM.
Автоматизацию HR-специалисты не могут провести только собственными силами. Нужно привлекать IT. Практика показывает, что эти отношения не всегда складываются безоблачно и, чтобы прийти к взаимопониманию, нужно двум сторонам приложить усилия. Поэтому второй наш вопрос к экспертам такой:
Как настроить отношения между HR-специалистами и IT?
Соколова Яна
ТЕХНОНИКОЛЬ
Проект нового HR портала стал настолько успешным благодаря тому, что общая IT-архитектура в компании находится на высоком уровне: уже есть внутренние крутые продукты и выстроенная инфраструктура. Высокая скорость внедрения нашего продукта обусловлена тем, что мы встали на плечи этого великана. Но все же со стороны IT всегда можно встретить определенную предубежденность в отношении технической подкованности HR-сотрудников, что может сказываться на качестве взаимодействия и сроках реализации проектов.
Моя личная практика показывает: в таких ситуациях помогает инициирование контактов и налаживание коммуникаций. Не нужно бояться быть настойчивым и задавать вопросы. Однако перед тем, как спросить, важно подготовиться и выяснить самостоятельно все, что возможно. Тогда вопросы будут более точными и релевантными, что позволит чувствовать себя увереннее. Записывайте и протоколируйте все коммуникации, устные или письменные, вовлекайтесь, вникайте в суть и пробуйте для себя прояснить все, что непонятно.
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
Сложностей в понимании между HR и IT у нас не возникает. В основном автоматизацией процессов обучения и развития занимается внутренний сотрудник отдела — опытный администратор, также за консультациями и доработками мы обращаемся к партнерам — профессиональным и известным на рынке специалистам.
Мишина Алена
ОПТИКОМ
Не надо менять IT, надо менять HR.
Мы просто должны пройти стадии «отрицание — гнев — торг — депрессия — питон» и учиться быть цифровыми HR. Условный ВПР, правила в почте, регламент/тест/статья с хотя бы Алисой — это уже база. Я, наоборот, благодарна айтишникам, что они не очень хотели вовлекаться и делать всё за меня, пришлось учиться.
Если прийти в IT и просто сообщить, что появится новая платформа, конечно, мы встретим сопротивление. Сначала я тоже пробовала так приходить — заручившись поддержкой руководства, с требованиями и внутренним убеждением, что это обязанность коллег в IT. В самом хорошем случае меня вежливо игнорировали. Сейчас действую по-другому: пытаюсь, и обычно это получается, определить конкретного человека в отделе, к которому я могу обратиться. Этого человека берегу, в том смысле что не бегу к нему сразу со всеми вопросами, а спрашиваю только тогда, когда сама действительно не смогла разобраться и справиться.
Пример
На прошлой работе у меня был личный телефон нашего сисадмина, даже у моего руководителя его не было. А всё потому, что я звонила в ситуации «ошибка такая, вот скрин, делала вот так. Поискала, нашла 2 упоминания, но ничего не поняла – поможешь?»
Стрыгина Валерия
АО «ДСК "АВТОБАН"»
Для нас очень важно взаимодействие с поддержкой вендора. Для настройки платформы под наши задачи мы регулярно обращаемся в техподдержку Websoft. Например, сейчас у нас в работе довольно сложный проект по определенному виду тестирования и визуальному отображению результатов. Мы не были знакомы с системой раньше, и для нас критично важно было взаимодействие с теми, кто является держателем экспертизы по функционалу нового для нас программного продукта. Мы объясняли свои задачи и затем рассматривали несколько вариантов решения. Нам нужно было убедиться, что мы не пропустили какого-то простого и эффективного способа просто потому, что не знаем, как внутри все устроено. Или нужно было понять, где мы можем использовать «коробку», а где не обойтись без кастомных доработок. Для нас важно видеть, что вендор поддерживает своего клиента, помогает ему быстрее и эффективнее развиваться и реже наступать на грабли.
Если же доработка ведется силами внутренней IT-службы, то важно уметь правильно формулировать свои потребности, стараться прорабатывать требования к внедряемым процессам максимально тщательно, видеть конечный результат автоматизации. Если HR поступают именно таким образом, то IT становится проще с нами разговаривать. Важно понять, что IT не продумает методологию процессов за нас, они разработают техническое решение, но в рамках озвученных потребностей.
Ошибки неизбежны, и на пути автоматизации вы с ними точно встретитесь. Но опыт коллег можно использовать, чтобы и количество «граблей» уменьшить, и способы обхода заранее продумать. И мы попросили наших экспертов рассказать не только об успехах, но и о сложностях тоже.
ТЕХНОНИКОЛЬ
Проект нового HR портала стал настолько успешным благодаря тому, что общая IT-архитектура в компании находится на высоком уровне: уже есть внутренние крутые продукты и выстроенная инфраструктура. Высокая скорость внедрения нашего продукта обусловлена тем, что мы встали на плечи этого великана. Но все же со стороны IT всегда можно встретить определенную предубежденность в отношении технической подкованности HR-сотрудников, что может сказываться на качестве взаимодействия и сроках реализации проектов.
Моя личная практика показывает: в таких ситуациях помогает инициирование контактов и налаживание коммуникаций. Не нужно бояться быть настойчивым и задавать вопросы. Однако перед тем, как спросить, важно подготовиться и выяснить самостоятельно все, что возможно. Тогда вопросы будут более точными и релевантными, что позволит чувствовать себя увереннее. Записывайте и протоколируйте все коммуникации, устные или письменные, вовлекайтесь, вникайте в суть и пробуйте для себя прояснить все, что непонятно.
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
Сложностей в понимании между HR и IT у нас не возникает. В основном автоматизацией процессов обучения и развития занимается внутренний сотрудник отдела — опытный администратор, также за консультациями и доработками мы обращаемся к партнерам — профессиональным и известным на рынке специалистам.
Мишина Алена
ОПТИКОМ
Не надо менять IT, надо менять HR.
Мы просто должны пройти стадии «отрицание — гнев — торг — депрессия — питон» и учиться быть цифровыми HR. Условный ВПР, правила в почте, регламент/тест/статья с хотя бы Алисой — это уже база. Я, наоборот, благодарна айтишникам, что они не очень хотели вовлекаться и делать всё за меня, пришлось учиться.
Если прийти в IT и просто сообщить, что появится новая платформа, конечно, мы встретим сопротивление. Сначала я тоже пробовала так приходить — заручившись поддержкой руководства, с требованиями и внутренним убеждением, что это обязанность коллег в IT. В самом хорошем случае меня вежливо игнорировали. Сейчас действую по-другому: пытаюсь, и обычно это получается, определить конкретного человека в отделе, к которому я могу обратиться. Этого человека берегу, в том смысле что не бегу к нему сразу со всеми вопросами, а спрашиваю только тогда, когда сама действительно не смогла разобраться и справиться.
Пример
На прошлой работе у меня был личный телефон нашего сисадмина, даже у моего руководителя его не было. А всё потому, что я звонила в ситуации «ошибка такая, вот скрин, делала вот так. Поискала, нашла 2 упоминания, но ничего не поняла – поможешь?»
Стрыгина Валерия
АО «ДСК "АВТОБАН"»
Для нас очень важно взаимодействие с поддержкой вендора. Для настройки платформы под наши задачи мы регулярно обращаемся в техподдержку Websoft. Например, сейчас у нас в работе довольно сложный проект по определенному виду тестирования и визуальному отображению результатов. Мы не были знакомы с системой раньше, и для нас критично важно было взаимодействие с теми, кто является держателем экспертизы по функционалу нового для нас программного продукта. Мы объясняли свои задачи и затем рассматривали несколько вариантов решения. Нам нужно было убедиться, что мы не пропустили какого-то простого и эффективного способа просто потому, что не знаем, как внутри все устроено. Или нужно было понять, где мы можем использовать «коробку», а где не обойтись без кастомных доработок. Для нас важно видеть, что вендор поддерживает своего клиента, помогает ему быстрее и эффективнее развиваться и реже наступать на грабли.
Если же доработка ведется силами внутренней IT-службы, то важно уметь правильно формулировать свои потребности, стараться прорабатывать требования к внедряемым процессам максимально тщательно, видеть конечный результат автоматизации. Если HR поступают именно таким образом, то IT становится проще с нами разговаривать. Важно понять, что IT не продумает методологию процессов за нас, они разработают техническое решение, но в рамках озвученных потребностей.
Ошибки неизбежны, и на пути автоматизации вы с ними точно встретитесь. Но опыт коллег можно использовать, чтобы и количество «граблей» уменьшить, и способы обхода заранее продумать. И мы попросили наших экспертов рассказать не только об успехах, но и о сложностях тоже.
Где тонкие места, какие сложности и препятствия можно встретить в процессе автоматизации?
Соколова Яна
ТЕХНОНИКОЛЬ
Не нужно автоматизировать процесс ради самого процесса. Если внедрять внутренние соцсети или чат-бот только потому, что они популярны на рынке, вряд ли что-то получится. Необходимо оценить, насколько проработан сам процесс, какова его целесообразность, насколько действительно срочно и важно его автоматизировать, какой будет его ядерная аудитория, кто и для чего будет им пользоваться, как он будет жить на практике.
Пример из нашей практики
Мы решили создать новостные ленты, которые бы автоматически определяли, местоположение и бизнес-юнит пользователя и показывали бы ему те новости, которые актуальны именно для него. Это был новый бизнес-процесс — ранее мы не сталкивались со сбором, фильтрацией, редактированием и модерацией подобных материалов. Договорились, что параллельно будем вести разработку на портале и определять этапы и правила наполнения новостной ленты. В результате, проект пока так и не «взлетел». Но для нас это было хорошим уроком: сначала выстроенный, протестированный процесс, затем — автоматизация.
Все инициативы важно рассматривать и с точки зрения их технической реализации, наличия инфраструктуры непосредственно для пользователя. Даже если мы готовы масштабировать определенный процесс, на деле могут возникнуть непреодолимые сложности — например, на заводах не хватает компьютеров, а смартфонами пользуются не все сотрудники.
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
Тестируйте и запускайте автоматизацию на небольших группах, не стоит переводить сразу всех пользователей на новый продукт. Лучше не только проводить опросы, но и самим наблюдать, как пользователи взаимодействуют с продуктом. Важно оценить, действительно ли автоматизация упростила и сделала лучше жизнь наших пользователей.
Важно понимать все возможности HR-платформы. К примеру, у нас нестандартный процесс адаптации — нестандартные роли, этапы, процессы согласования. Чтобы его автоматизировать, сначала мы рассматривали варианты кастомных разработок, а потом, выстраивая гипотезы и тестируя их, смогли самостоятельно, своими силами выстроить управляемую автоматизированную систему. Многое из того, что делается в компаниях дополнительными разработками, можно выполнить с помощью конструктора, если погрузиться и исследовать все тонкости уже доступного, коробочного решения. Поэтому самый простой совет: посмотрите варианты, задайте вопросы коллегам, посоветуйтесь с вашим вендором.
Стрыгина Валерия
АО «ДСК "АВТОБАН"»
И все мы должны учитывать, что автоматизация — это только половина дистанции. После ее окончания начинается не менее важный процесс внедрения изменений, когда нужно научить людей пользоваться системой, сопровождать их, отвечать на вопросы, уметь принимать замечания и конструктивную критику по поводу удобства при работе с системой, воплощать новые предложения.
Создать автоматизированный HR-процесс — большая работа, но для успешного внедрения нужно еще правильно представить его сотрудникам: «продать», объяснить, поддержать. Мы спросили наших экспертов, что они для этого делали.
ТЕХНОНИКОЛЬ
Не нужно автоматизировать процесс ради самого процесса. Если внедрять внутренние соцсети или чат-бот только потому, что они популярны на рынке, вряд ли что-то получится. Необходимо оценить, насколько проработан сам процесс, какова его целесообразность, насколько действительно срочно и важно его автоматизировать, какой будет его ядерная аудитория, кто и для чего будет им пользоваться, как он будет жить на практике.
Пример из нашей практики
Мы решили создать новостные ленты, которые бы автоматически определяли, местоположение и бизнес-юнит пользователя и показывали бы ему те новости, которые актуальны именно для него. Это был новый бизнес-процесс — ранее мы не сталкивались со сбором, фильтрацией, редактированием и модерацией подобных материалов. Договорились, что параллельно будем вести разработку на портале и определять этапы и правила наполнения новостной ленты. В результате, проект пока так и не «взлетел». Но для нас это было хорошим уроком: сначала выстроенный, протестированный процесс, затем — автоматизация.
Все инициативы важно рассматривать и с точки зрения их технической реализации, наличия инфраструктуры непосредственно для пользователя. Даже если мы готовы масштабировать определенный процесс, на деле могут возникнуть непреодолимые сложности — например, на заводах не хватает компьютеров, а смартфонами пользуются не все сотрудники.
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
Тестируйте и запускайте автоматизацию на небольших группах, не стоит переводить сразу всех пользователей на новый продукт. Лучше не только проводить опросы, но и самим наблюдать, как пользователи взаимодействуют с продуктом. Важно оценить, действительно ли автоматизация упростила и сделала лучше жизнь наших пользователей.
Важно понимать все возможности HR-платформы. К примеру, у нас нестандартный процесс адаптации — нестандартные роли, этапы, процессы согласования. Чтобы его автоматизировать, сначала мы рассматривали варианты кастомных разработок, а потом, выстраивая гипотезы и тестируя их, смогли самостоятельно, своими силами выстроить управляемую автоматизированную систему. Многое из того, что делается в компаниях дополнительными разработками, можно выполнить с помощью конструктора, если погрузиться и исследовать все тонкости уже доступного, коробочного решения. Поэтому самый простой совет: посмотрите варианты, задайте вопросы коллегам, посоветуйтесь с вашим вендором.
Стрыгина Валерия
АО «ДСК "АВТОБАН"»
- Первая причина неуспешных внедрений, неуспешного выбора вендоров — то, что в компании недостаточно ясно представляют ожидаемый результат автоматизации.
- Вторая — нет видения перспективы развития HR-процессов и, соответственно, платформы. Например, есть сегодня задача автоматизировать обучение — провели тендеры, купили систему, запустили. А через полгода добавились ИПР, а потом еще и оценка, при этом уже закупленная система не имеет технической возможности выполнить комплексные задачи. Нужно смотреть на разные HR-процессы с точки зрения их взаимосвязи и преемственности. И важно выбирать систему, которая позволит вести сотрудника по всему циклу его жизни в организации.
- Третья причина — на стороне HR не готова методология. До того как внедрять автоматизацию, нужно досконально проработать свой процесс: от начала до конца. Тогда его гораздо проще настраивать в программном продукте
И все мы должны учитывать, что автоматизация — это только половина дистанции. После ее окончания начинается не менее важный процесс внедрения изменений, когда нужно научить людей пользоваться системой, сопровождать их, отвечать на вопросы, уметь принимать замечания и конструктивную критику по поводу удобства при работе с системой, воплощать новые предложения.
Создать автоматизированный HR-процесс — большая работа, но для успешного внедрения нужно еще правильно представить его сотрудникам: «продать», объяснить, поддержать. Мы спросили наших экспертов, что они для этого делали.
Как продвигать проекты автоматизации в компании? Как сделать так, чтобы они «взлетели»? На что нужно обратить внимание HR-специалистам?
Мишина Алена
ОПТИКОМ
Повторять как мантру: «Сила маленьких шагов».
Если нет сильного внутреннего бренда HR, если к его решениям не прислушиваются, запустить что-то будет сложно. Нужно постепенно показывать людям, где вы можете быть полезными, где можете облегчить жизнь. От ненужности переходить к нужности. Это не быстрый путь, это такой партизанский маркетинг.
Потом найти подразделения, которым прям надо, работать на их результат. Вы сможете ставить их в пример (и заодно ошибаться на лояльных пользователях — а вы точно будете ошибаться, проверяя гипотезы).
А ещё важно — не выгореть самим, пока делаем большие серьезные вещи. Мне помогают небольшие, но яркие и законченные проекты. У них есть понятный результат и очень практическая польза, и они же дают увидеть свои достижения — ведь многое из того, над чем мы работаем, — под капотом, незаметно для других и делается, как правило, в течение долгого времени. Просто необходимо, чтобы самим избежать выгорания, иметь возможность напротив каких-то задач поставить галочку, пометить выполненными.
Пример маленького проекта — страница для кандидатов, которые едут на собеседование. Там написано, как до нас добраться, есть ссылки на карты, можно построить маршрут и выбрать ближайший автобус.
А ещё там же перечислены места, где можно поесть, видно, какой у нас классный офис, понятно, как принято одеваться. Мы экономим время человека на поиск нас, нивелируем раздражение, если не нашел, и сокращаем часть бытовых вопросов.
Работа заняла у меня один день, галка поставлена, я вижу, что есть польза, и с новыми силами могу вернуться к своему большому «слону».
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
«Продавайте» изменение сотрудникам. Расскажите какую пользу они получат. Мы заметили такую разницу: к новому легче адаптируются новые сотрудники, по сравнению с теми, кто уже долгое время работал по-другому. Привыкать к новому и делать что-то иначе — всегда небольшой стресс. Для действующих сотрудников мы проводили целую «рекламную» кампанию и оказывали поддержку в приоритетном порядке.
Соколова Яна
ТЕХНОНИКОЛЬ
Вовлекать бизнес. Наша отличительная особенность в том, что у нас распределенная компания с матричной структурой и самостоятельными бизнес-юнитами. При масштабировании процессов мы учитываем, что разные подразделения по-разному используют возможности автоматизации и с разной скоростью внедряют и масштабируют их в своих подразделениях. Важно учитывать и то, что мы хоть и решаем бизнес-задачи, но делаем это с живыми людьми в живой среде. Соответственно, невозможно всегда принимать только хорошие решения, а к любым большим проектам лучше подходить итеративно, постоянно возвращаясь к этапу анализа.
Со временем коммуникация с бизнесом выстраивается, наслаивается и накапливается опыт принятия разных решений, команда становится более зрелой, растет доверие. Все это формирует устойчивый потенциал и для развития цифровизации, и для развития бизнеса в целом.
Вовлекать сотрудников. Есть бизнес-процессы, которые развиваются в соответствии со стратегией компании. Они обязательные, поддерживаются и контролируются руководством. Это оформление людей на работу, их адаптация и оценка знаний с определенной периодичностью, необходимость формирования кадровых резервов и планов преемственности. Формально за вовлеченность сотрудников в таких процессах отвечают руководители и HR-менеджеры. Однако неформальные коммуникации в этом случае тоже важны, и их необходимо правильно организовать: например, вовлекать людей через агентов, амбассадоров, наставников и опытных коллег.
Люди замечают и ценят, когда им становится удобнее и быстрее что-то делать. Если вчера нужно было что-то распечатать, подписать, отсканировать, отправить, а сегодня это реализуется в два клика, значит мы сделали правильную цифровизацию и, скорее всего, много сил на продвижение и вовлечение тратить не придется, так как сработает сарафанное радио. Все, что действительно хорошо сделано, облегчает жизнь, сокращает рабочее время, обычно хорошо «взлетает».
Пример
Мы внедряли автоматизированную адаптацию, и некоторые коллеги сразу отметили необходимость ярких писем-анонсов вместо стандартных коробочных уведомлений. Сначала нам показалось, что это не так важно — ведь главное в содержании, а упаковка вторична. В итоге, когда мы действительно сделали письма красочными, привлекающими внимание, это оказалось очень ценно для людей. И руководители, и новички отмечали, что это сразу создает положительный образ компании, формирует хорошее впечатление. Кроме того, сотрудники стали больше чувствовать собственную значимость и ощущение, что о них позаботились.
В заключение отмечу, что HR-система — это не только цифровая платформа. В первую очередь, это выстроенные и зафиксированные бизнес-процессы, которые при этом не обязательно должны быть автоматизированы.
Важным элементом, на мой взгляд, является экосистема сервисов для сотрудников, которая решает отдельные задачи, связанные с заказом справок и оформлением документов. В некоторых компаниях такие сервисы, как заказ обедов, бронирование рабочего места или переговорок, входят в контур HR-задач, но даже если нет, нужно учитывать, что сотрудникам удобно все это иметь в одной системе.
В идеальной HR-системе помимо автоматизированных процессов по управлению персоналом должно быть пространство для вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Вертикальными коммуникациями я называю распоряжения, новости, анонсы, распространяемые по всей компании, а горизонтальными — чаты между сотрудниками, возможность комментировать статьи, посты своих коллег и т. п. Поэтому мы продолжим активно развивать цифровую HR-среду не только для обучения, адаптации, оценки и развития, но и коммуникаций внутри компании.
ОПТИКОМ
Повторять как мантру: «Сила маленьких шагов».
Если нет сильного внутреннего бренда HR, если к его решениям не прислушиваются, запустить что-то будет сложно. Нужно постепенно показывать людям, где вы можете быть полезными, где можете облегчить жизнь. От ненужности переходить к нужности. Это не быстрый путь, это такой партизанский маркетинг.
Потом найти подразделения, которым прям надо, работать на их результат. Вы сможете ставить их в пример (и заодно ошибаться на лояльных пользователях — а вы точно будете ошибаться, проверяя гипотезы).
А ещё важно — не выгореть самим, пока делаем большие серьезные вещи. Мне помогают небольшие, но яркие и законченные проекты. У них есть понятный результат и очень практическая польза, и они же дают увидеть свои достижения — ведь многое из того, над чем мы работаем, — под капотом, незаметно для других и делается, как правило, в течение долгого времени. Просто необходимо, чтобы самим избежать выгорания, иметь возможность напротив каких-то задач поставить галочку, пометить выполненными.
Пример маленького проекта — страница для кандидатов, которые едут на собеседование. Там написано, как до нас добраться, есть ссылки на карты, можно построить маршрут и выбрать ближайший автобус.
А ещё там же перечислены места, где можно поесть, видно, какой у нас классный офис, понятно, как принято одеваться. Мы экономим время человека на поиск нас, нивелируем раздражение, если не нашел, и сокращаем часть бытовых вопросов.
Работа заняла у меня один день, галка поставлена, я вижу, что есть польза, и с новыми силами могу вернуться к своему большому «слону».
Пантелеева Лариса
585 ☆ ЗОЛОТОЙ
«Продавайте» изменение сотрудникам. Расскажите какую пользу они получат. Мы заметили такую разницу: к новому легче адаптируются новые сотрудники, по сравнению с теми, кто уже долгое время работал по-другому. Привыкать к новому и делать что-то иначе — всегда небольшой стресс. Для действующих сотрудников мы проводили целую «рекламную» кампанию и оказывали поддержку в приоритетном порядке.
Соколова Яна
ТЕХНОНИКОЛЬ
Вовлекать бизнес. Наша отличительная особенность в том, что у нас распределенная компания с матричной структурой и самостоятельными бизнес-юнитами. При масштабировании процессов мы учитываем, что разные подразделения по-разному используют возможности автоматизации и с разной скоростью внедряют и масштабируют их в своих подразделениях. Важно учитывать и то, что мы хоть и решаем бизнес-задачи, но делаем это с живыми людьми в живой среде. Соответственно, невозможно всегда принимать только хорошие решения, а к любым большим проектам лучше подходить итеративно, постоянно возвращаясь к этапу анализа.
Со временем коммуникация с бизнесом выстраивается, наслаивается и накапливается опыт принятия разных решений, команда становится более зрелой, растет доверие. Все это формирует устойчивый потенциал и для развития цифровизации, и для развития бизнеса в целом.
Вовлекать сотрудников. Есть бизнес-процессы, которые развиваются в соответствии со стратегией компании. Они обязательные, поддерживаются и контролируются руководством. Это оформление людей на работу, их адаптация и оценка знаний с определенной периодичностью, необходимость формирования кадровых резервов и планов преемственности. Формально за вовлеченность сотрудников в таких процессах отвечают руководители и HR-менеджеры. Однако неформальные коммуникации в этом случае тоже важны, и их необходимо правильно организовать: например, вовлекать людей через агентов, амбассадоров, наставников и опытных коллег.
Люди замечают и ценят, когда им становится удобнее и быстрее что-то делать. Если вчера нужно было что-то распечатать, подписать, отсканировать, отправить, а сегодня это реализуется в два клика, значит мы сделали правильную цифровизацию и, скорее всего, много сил на продвижение и вовлечение тратить не придется, так как сработает сарафанное радио. Все, что действительно хорошо сделано, облегчает жизнь, сокращает рабочее время, обычно хорошо «взлетает».
Пример
Мы внедряли автоматизированную адаптацию, и некоторые коллеги сразу отметили необходимость ярких писем-анонсов вместо стандартных коробочных уведомлений. Сначала нам показалось, что это не так важно — ведь главное в содержании, а упаковка вторична. В итоге, когда мы действительно сделали письма красочными, привлекающими внимание, это оказалось очень ценно для людей. И руководители, и новички отмечали, что это сразу создает положительный образ компании, формирует хорошее впечатление. Кроме того, сотрудники стали больше чувствовать собственную значимость и ощущение, что о них позаботились.
В заключение отмечу, что HR-система — это не только цифровая платформа. В первую очередь, это выстроенные и зафиксированные бизнес-процессы, которые при этом не обязательно должны быть автоматизированы.
Важным элементом, на мой взгляд, является экосистема сервисов для сотрудников, которая решает отдельные задачи, связанные с заказом справок и оформлением документов. В некоторых компаниях такие сервисы, как заказ обедов, бронирование рабочего места или переговорок, входят в контур HR-задач, но даже если нет, нужно учитывать, что сотрудникам удобно все это иметь в одной системе.
В идеальной HR-системе помимо автоматизированных процессов по управлению персоналом должно быть пространство для вертикальных и горизонтальных коммуникаций. Вертикальными коммуникациями я называю распоряжения, новости, анонсы, распространяемые по всей компании, а горизонтальными — чаты между сотрудниками, возможность комментировать статьи, посты своих коллег и т. п. Поэтому мы продолжим активно развивать цифровую HR-среду не только для обучения, адаптации, оценки и развития, но и коммуникаций внутри компании.
Смотрите также
Мы обсудим ваши задачи, проведем презентацию и ответим на все вопросы
Запросить демонстрацию продуктов Websoft
Заполните форму, и наш менеджер свяжется с вами в ближайшее время