Ольховская Ксения, Антропов Сергей / ООО «Сибирская генерирующая компания»
О компании
Предприятия Сибирской генерирующей компании являются участниками оптового рынка электрической энергии, занимаются тепло- и электроснабжением населения и юридических лиц.
География: Алтайский, Красноярский, Приморский края, Кемеровская, Новосибирская, Свердловская области, республики Хакасия и Тыва
Размер компании
> 37 000 сотрудников
> 6 млн. человек получают тепловую энергию от предприятий СГК
Непрерывность производственных процессов в сфере тепло- и электрогенерации требует особого внимания к преемственности кадров и формированию кадрового резерва на ключевые должности.
Задача
Компании требовалось автоматизировать ежегодную процедуру комплексной оценки персонала.
Решение
Версия 1
Первая версия процесса была запущена годом ранее и провалилась. Вот почему:
В итоге:
Решение
Версия 2. Что изменили?
Как теперь все работает? Процесс оценки
Все сотрудники включаются в процедуру оценки автоматически. Для каждого создается необходимый план. Также все сотрудники получают уведомление о том, что начался цикл оценки.
Цикл оценки включает 5 этапов:
1. Самооценка — честный разговор сотрудника с самим собой. На этом этапе сотрудник заполняет оценку соответствия должности, результативности, потенциала, отмечает готовность к релокации. Результаты сводятся в единую таблицу.
О компании
Предприятия Сибирской генерирующей компании являются участниками оптового рынка электрической энергии, занимаются тепло- и электроснабжением населения и юридических лиц.
География: Алтайский, Красноярский, Приморский края, Кемеровская, Новосибирская, Свердловская области, республики Хакасия и Тыва
Размер компании
> 37 000 сотрудников
> 6 млн. человек получают тепловую энергию от предприятий СГК
Непрерывность производственных процессов в сфере тепло- и электрогенерации требует особого внимания к преемственности кадров и формированию кадрового резерва на ключевые должности.
Задача
Компании требовалось автоматизировать ежегодную процедуру комплексной оценки персонала.
Решение
Версия 1
Первая версия процесса была запущена годом ранее и провалилась. Вот почему:
- Любое изменение требовало заявки в техподдержку. Такое централизованное управление обернулось тем, что техподдержка чуть не задохнулась от потока запросов.
- Этапы оценки, согласования и результаты кадровых комитетов фиксировались в Excel-таблицах. Файлы проходили через множество рук — HR-специалистов, директоров производственных единиц, IT-специалистов. Это затягивало весь процесс и требовало дополнительной проверки разных версий данных.
- Значимость разных блоков компетенций для разных должностей не учитывалась. Инженеры и офисные сотрудники оценивались по одному профилю компетенций. В результате сильный технический специалист с 25−30-летним стажем на производстве мог получить низкую оценку из-за «западающих» коммуникативных навыков — при том, что его профессиональные компетенции были на высшем уровне.
В итоге:
- Результаты оценки существовали отдельно от реальных кадровых решений.
- Вовлеченность руководителей и технического блока оказалась низкой. Полностью пройденная оценка вместе с кадровыми комитетами по итогам первого года составила лишь 70% от целевой аудитории.
Решение
Версия 2. Что изменили?
- Расширили модель профилей компетенций — выделили технический блок.
- Ввели настраиваемые веса компетенций для каждой категории персонала. Профессиональные компетенции теперь составляют 70% итоговой оценки технического блока. Это позволило повысить доверие технических специалистов к процедуре.
- Распределили профили компетенций по типовым должностям. Теперь нет разночтений между начальниками, например, котельного цеха из разных регионов — все оцениваются по единому стандарту.
- Результаты прошлых оценок сохраняются, их можно сравнить с текущими.
- Весь процесс оценки стал бесшовным: от автоматического запуска до ознакомления сотрудника с результатами кадрового комитета.
- Интерфейс стал нативным и привычным для сотрудников, он унифицирован с другими цифровыми инструментами компании.
- Создали приложение для HR. HR-специалисты получили возможность самостоятельно управлять процессом: откатывать оценку на этап назад, заменять руководителей в процедуре, выполнять необходимые корректировки — без обращения в техподдержку.
Как теперь все работает? Процесс оценки
Все сотрудники включаются в процедуру оценки автоматически. Для каждого создается необходимый план. Также все сотрудники получают уведомление о том, что начался цикл оценки.
Цикл оценки включает 5 этапов:
- Самооценка сотрудника
- Оценка руководителя
- Согласование вышестоящим руководителем
- Кадровый комитет
- Завершение оценки, ознакомление сотрудника с результатами
1. Самооценка — честный разговор сотрудника с самим собой. На этом этапе сотрудник заполняет оценку соответствия должности, результативности, потенциала, отмечает готовность к релокации. Результаты сводятся в единую таблицу.
2. Оценка сотрудника руководителем. Руководитель видит результаты самооценки сотрудника и проставляет собственные оценки по тем же разделам. Сотрудник не видит оценку руководителя до момента ее согласования вышестоящим руководителем.
3. Согласование оценок. Вышестоящий функциональный руководитель видит результаты самооценки, оценку непосредственного руководителя и набор виджетов с предварительными результатами. Все предварительные результаты рассчитаны на основе оценки руководителя. Согласующий может утвердить оценку или вернуть на доработку с обязательным комментарием.
4. Кадровый комитет. Проводится HR-специалистами совместно с согласующими и непосредственными руководителями. Для кадровых комитетов используется интерфейс матрицы потенциала и эффективности.
По результатам кадрового комитета HR-специалист фиксирует:
Руководители видят всех сотрудников, которых они оценивали либо согласовывали. HR-специалисты видят сотрудников по своей зоне ответственности.
Данный интерфейс представлен в двух видах — таблица и список. Предусмотрена возможность развернуть каждый квадрант матрицы и по каждому сотруднику посмотреть более подробную информацию.
В общем списке также предусмотрен поиск сотрудников и набор фильтров.
Также в данном интерфейсе отображается информация о преемственности сотрудника. Если сотрудник является преемником, то HR может посмотреть, на какую позицию, с каким уровнем готовности и при необходимости внести изменения.
5. Ознакомление с результатами. Результаты оценки возвращаются сотруднику. Он видит итоговую группу развития, эффективность, потенциал и рекомендации к развитию. Сотрудник подтверждает ознакомление и отмечает, получил ли он обратную связь от руководителя — это важно для компании, процедура оценки направлена в том числе и на то, чтобы руководители регулярно говорили с сотрудниками об их развитии.
- Итоговую группу развития — она может совпадать с предварительной или отличаться
- Распределение компетенций по зонам развития — сильные стороны, зоны, где рекомендуется развитие, и зоны, где требуется развитие
- Преемственность — назначение сотрудника преемником на ключевую позицию с указанием уровня готовности
- Рекомендации к развитию — способы развития и развивающие мероприятия соответствуют справочникам, используемым в ИПР. Таким образом, кадровый комитет формирует дорожную карту для последующего создания плана развития
Руководители видят всех сотрудников, которых они оценивали либо согласовывали. HR-специалисты видят сотрудников по своей зоне ответственности.
Данный интерфейс представлен в двух видах — таблица и список. Предусмотрена возможность развернуть каждый квадрант матрицы и по каждому сотруднику посмотреть более подробную информацию.
В общем списке также предусмотрен поиск сотрудников и набор фильтров.
Также в данном интерфейсе отображается информация о преемственности сотрудника. Если сотрудник является преемником, то HR может посмотреть, на какую позицию, с каким уровнем готовности и при необходимости внести изменения.
5. Ознакомление с результатами. Результаты оценки возвращаются сотруднику. Он видит итоговую группу развития, эффективность, потенциал и рекомендации к развитию. Сотрудник подтверждает ознакомление и отмечает, получил ли он обратную связь от руководителя — это важно для компании, процедура оценки направлена в том числе и на то, чтобы руководители регулярно говорили с сотрудниками об их развитии.
Приложение для HR
Создано отдельное приложение, которое позволяет HR-специалистам самостоятельно управлять процессом без обращения в техподдержку:
Масштаб проекта
Участвовали 13 000 сотрудников административно-управленческого персонала (37% от общей численности) и 80 HR-специалистов всех производственных единиц.
Сроки
От формирования бэклога задач и отрисовки первых макетов до старта проекта и выпуска его в промышленную эксплуатацию прошло 4 месяца.
Команда
Команда, которая реализовывала проект, достаточно компактная — 5 человек. Это руководитель проекта, аналитик, дизайнер, фронт-энд и бэк-энд разработчики.
Техническая реализация
Результаты
Автоматизация убрала рутину и освободила время для честных разговоров о развитии между руководителем и сотрудником. Теперь есть прозрачный и структурированный инструмент для принятия решений о развитии.
Отзывы сотрудников
«Когда увидел рекомендации, что можно улучшить в своей работе, понял, что оценка нужна не для формальности, а чтобы развиваться дальше».
«В ходе оценки сотрудников я лучше увидел ресурс своей команды: кто в чем силен, кому какие задачи подходят и где есть точки роста».
«Уменьшилось количество рутины, остаётся больше времени на содержательную работу с результатами и сотрудниками. Особенно ценно, что информация по участникам и статусам всегда под рукой».
Создано отдельное приложение, которое позволяет HR-специалистам самостоятельно управлять процессом без обращения в техподдержку:
- добавлять и исключать сотрудников из процедуры;
- менять оценивающего руководителя;
- добавлять, удалять или менять согласующего руководителя;
- менять профиль компетенций;
- откатывать оценку на предыдущий этап;
- формировать онлайн-отчёты по любым срезам.
Масштаб проекта
Участвовали 13 000 сотрудников административно-управленческого персонала (37% от общей численности) и 80 HR-специалистов всех производственных единиц.
Сроки
От формирования бэклога задач и отрисовки первых макетов до старта проекта и выпуска его в промышленную эксплуатацию прошло 4 месяца.
Команда
Команда, которая реализовывала проект, достаточно компактная — 5 человек. Это руководитель проекта, аналитик, дизайнер, фронт-энд и бэк-энд разработчики.
Техническая реализация
- Интерфейс — полностью переписан на React-компонентах
- База данных — Websoft HCM
- Новое приложение по управлению процессом для HR — позволяет полностью управлять процессом на местах
Результаты
- Сквозная автоматизация без таблиц. Полностью исключены загрузочные файлы, потеря и верификации версий Excel.
- Управление в руках HR. 80 HR-специалистов самостоятельно контролируют процесс на своих производственных единицах без участия техподдержки.
- Рост вовлеченности. Отклик сотрудников (полностью пройденная оценка вместе с кадровыми комитетами) вырос с 70% до 95%.
- Снижение трудозатрат. Нагрузка на техподдержку упала в 2 раза.
- Оценка перестала быть формальностью и стала точкой роста для сотрудников
- Руководители видят потенциал своих команд.
- Создана экосистема, где оценка формирует культуру прозрачности, развития и результативности.
Автоматизация убрала рутину и освободила время для честных разговоров о развитии между руководителем и сотрудником. Теперь есть прозрачный и структурированный инструмент для принятия решений о развитии.
Отзывы сотрудников
«Когда увидел рекомендации, что можно улучшить в своей работе, понял, что оценка нужна не для формальности, а чтобы развиваться дальше».
«В ходе оценки сотрудников я лучше увидел ресурс своей команды: кто в чем силен, кому какие задачи подходят и где есть точки роста».
«Уменьшилось количество рутины, остаётся больше времени на содержательную работу с результатами и сотрудниками. Особенно ценно, что информация по участникам и статусам всегда под рукой».
