Как HR Tech поможет бизнесу не просто выжить, а выиграть

15 декабря 2025

Опасность обычно вызывает три реакции — бей, беги, замри. Убежать из бизнеса тяжеловато, а вот замереть кажется естественной реакцией.

Это то, что мы наблюдаем во многих компаниях, когда «сверху» спускают приказы о приостановке активностей, замораживании бюджетов, приостановлении развития каких бы то ни было инновационных решений и идей. И это естественная первая реакция на тревогу.

Но реакция замереть не может быть долгосрочной стратегией. Кризис, который мы переживаем, не первый. Большое количество наблюдений говорят о том, что компании, которые в кризис замирают, потом проигрывают в производительности и конкурентоспособности по сравнению с теми компаниями, которые хотя бы в каком-то объеме продолжают цифровую трансформацию и продолжают инвестировать в инновации. Год, два или несколько лет замирания могут оказаться тем периодом, который потом будет уже не нагнать.

Один из самых больших рисков в сложные времена — потерять лучших людей, потерять их мотивацию: это сразу отразится на бизнесе. Инвестиции в HR Tech — это инвестиции не в софт, это инвестиции, в конечном счете, в людей.

Качество HR-сервисов имеет значение. HR — сервисное подразделение, которое от лица компании предоставляет тот или иной набор сервисов сотрудникам. От качества HR-сервисов в большой степени зависит вовлеченность. При этом без технологий обеспечить качество HR-сервисов крайне затруднительно. Вовлеченность, в свою очередь, влияет на производительность, которая очевидным образом влияет на результаты бизнеса. Это простая цепочка взаимосвязанных показателей, но мы иногда про нее забываем.

Исследования ведущих западных и российских компаний и университетов подтверждают, что качество HR-сервисов имеет прямое прямое влияние на уровень вовлеченности и продуктивность.

В России есть очень интересная цифра, которая тоже косвенным образом подтверждает то, о чем мы сейчас говорили.

По данным исследования НИУ ВШЭ в России связь между инвестициями в оборудование и ростом производительности отрицательная (-0,29)! Это означает, что покупка нового оборудования сама по себе, без изменения управленческих процессов, не гарантирует роста производительности. Правильный подход к работе с людьми имеет принципиальное значение.

Таким образом, ответ на вопрос «Зачем инвестировать в HR Tech?» становится более-менее простым:

Можно выделить три ключевых фактора, которые влияют на производительность сотрудников.

1. Способности/компетенции
2. Мотивация
3. Возможности и условия труда, которые есть в компании

Чтобы задействовать каждый из этих факторов, нам нужны совершенно разные подходы к автоматизации.

Необходимо учитывать, что одной «серебряной пули», единственного ключевого процесса нет.

Можно сколько угодно улучшать воронку подбора, но если есть серьезные проблемы на этапе адаптации, то все усилия пойдут насмарку. Если тщательно формируем ИПР и развиваем кадровый резерв, но это не влечет за собой других активностей, связанных с карьерным развитием сотрудников, результата может и не быть.

Я обобщил результаты многих разных исследований по востребованности HR-сервисов, по их влиянию на вовлеченность и по отдаче от автоматизации и пришел к таким заключениям:

• Сотрудники чаще всего запрашивают признание, обратную связь, программы well-being, обучение и развитие.
• На вовлеченность влияют те же самые факторы, но еще большое значение для компаний имеет эффективная адаптация.
• По прямой отдаче от автоматизации ключевыми оказываются процессы кадрового администрирования, расчета заработной платы, подбора, сервисы самообслуживания (когда сотрудники могут сами быстро оформить и получить необходимые справки, документы).

Это все готовые решения, которые сразу дадут отдачу и помогут вам, несмотря на сложное время, продолжать инвестировать в HR и предоставлять сотрудникам все новые и новые сервисы, даже в условиях, когда, казалось бы, все инвестиции в развитие сокращены.

Простые идеи всегда рядом:

Конечно же, возникает ощущение, что надо что-то делать, но зачастую не совсем понятно что. Я поделюсь личным мнением и нашим опытом в Websoft.

Личный эксперимент. Когда я разговариваю с сотрудником, который полон скепсиса или сомнений, то предлагаю попробовать. Человек должен попробовать сделать что-то сам и при этом что-то практическое, то, что применимо в его работе. Без фанатизма и с инженерным подходом, пытаясь понять, что работает, а что нет.

Платформенный подход. Когда компания доходит до реального внедрения, должен сформироваться общекорпоративный подход. Нужно определить, какая будет инфраструктура, какие облачные или не облачные LLM использовать, какие механизмы для доступа к ним будут и так далее.

Лидеры должны взять на себя системное руководство изменением процессов. Бессистемные действия под влиянием фанатичных вдохновленных лидеров ни к чему не приведут. Только за последний год ИИ развился настолько, что появилось огромное количество моделей, новых возможностей, технологий, стали понятны ограничения. ИИ можно и нужно внедрять непрерывно. И нужен не такой лидер, который прибежит, размахивая руками и ожидая мгновенных результатов. Нужет тот, кто будет понимать, что внедрение ИИ — это процесс, кто сможет вести этот процесс системно, преодолевая неизбежные ошибки и «грабли», и в том темпе, который может себе позволить компания.

Мы создали рабочую группу, которая проводит регулярные встречи, продумывает идеи, как менять бизнес-процессы внутри подразделений, и как реализовывать эти изменения с ИИ.

Вот некоторые из таких идей:

У нас был кейс, в котором команда гарантийной поддержки придумала идею составлять портрет клиента, чтобы более персонализированно и точно с ним взаимодействовать. Решили пробовать. Думали сначала, что быстро напишем промпт, а потом ушли в работу на недели — оказалось все не совсем быстро и просто. Этот процесс длинный, непрерывный, итеративный. Сейчас мы уже на стадии отлаживания и пилотирования. С уверенностью можно сказать, что с первого раза, скорее всего, не заработает практически ничего, и к этому нужно быть готовыми.

Мы используем свой продукт для внутренних задач — автоматизации, порталов, взаимодействия с клиентами и так далее. Когда мы начали работать с ИИ, то поняли, что поддержка ИИ должна быть не в виде некой надстройки, отдельного компонента, а нужно внедрять ее на самом базовом уровне, на уровне ядра, что нужно полностью переосмыслить архитектуру. Мы работали и работаем над новой платформой, планируем запуск в середине 2026 года.

Ранее мы уже анонсировали переход от монолитной к модульной архитектуре, повышенный уровень безопасности, новые интерфейсы, но кроме всего этого, новая платформа будет изначально, на уровне ядра, максимально AI-friendly.

Джош Берсин, известный HR-консультант, разработал модель зрелости HR-функций. А мы каждый уровень сопоставили с IT-решениями:

Все, что связано с продвинутой аналитикой и AI, относится к четвертому уровню зрелости HR-функции (системно- и проблемно-ориентированный уровень, HR работает как консалтинг), к которому, думаю, мы все хотим прийти, потому что он будет соответствовать максимальной эффективности работы HR для обеспечения той самой вовлеченности и высокой производительности труда сотрудников. С нашей новой платформой мы целимся именно в этот уровень, будем надеяться, что все получится.