Как HR Tech поможет бизнесу не просто выжить, а выиграть

15 декабря 2025

Опасность обычно вызывает три реакции — бей, беги, замри. Убежать из бизнеса тяжеловато, а вот замереть кажется естественной реакцией.

Это то, что мы наблюдаем во многих компаниях, когда «сверху» спускают приказы о приостановке активностей, замораживании бюджетов, приостановлении развития каких бы то ни было инновационных решений и идей. И это естественная первая реакция на тревогу.

Но реакция замереть не может быть долгосрочной стратегией. Кризис, который мы переживаем, не первый. Большое количество наблюдений говорят о том, что компании, которые в кризис замирают, потом проигрывают в производительности и конкурентоспособности по сравнению с теми компаниями, которые хотя бы в каком-то объеме продолжают цифровую трансформацию и продолжают инвестировать в инновации. Год, два или несколько лет замирания могут оказаться тем периодом, который потом будет уже не нагнать.

Один из самых больших рисков в сложные времена — потерять лучших людей, потерять их мотивацию: это сразу отразится на бизнесе. Инвестиции в HR Tech — это инвестиции не в софт, это инвестиции, в конечном счете, в людей.

Качество HR-сервисов имеет значение. HR — сервисное подразделение, которое от лица компании предоставляет тот или иной набор сервисов сотрудникам. От качества HR-сервисов в большой степени зависит вовлеченность. При этом без технологий обеспечить качество HR-сервисов крайне затруднительно. Вовлеченность, в свою очередь, влияет на производительность, которая очевидным образом влияет на результаты бизнеса. Это простая цепочка взаимосвязанных показателей, но мы иногда про нее забываем.

Исследования ведущих западных и российских компаний и университетов подтверждают, что качество HR-сервисов имеет прямое прямое влияние на уровень вовлеченности и продуктивность.

• Эффективный onboarding повышает вовлеченность на 54% (Brandon Hall), ускоряет на 50% выход на полноценную продуктивность
• Организации, использующие интегрированные HR-технологии, демонстрируют уровень вовлеченности на 9% выше среднего (IBM)
• Эффективное использование цифровых платформ на 30% увеличивает вероятность удержания ключевых талантов (McKinsey & Company)
• Подразделения с высоким уровнем вовлеченности показывают на 23% более высокую прибыльность, на 10% более высокий NPS и на 18% более высокую производительность (Gallup, 2023)
• Низкая вовлеченность коррелирует с более высокой (на 15%) текучестью
• До 87,5% различий в производительности между предприятиями объясняется не технологическими факторами, а качеством подбора персонала и эффективностью командной работы (Gallup meta-analysis, 2020)

В России есть очень интересная цифра, которая тоже косвенным образом подтверждает то, о чем мы сейчас говорили.

По данным исследования НИУ ВШЭ в России связь между инвестициями в оборудование и ростом производительности отрицательная (-0,29)! Это означает, что покупка нового оборудования сама по себе, без изменения управленческих процессов, не гарантирует роста производительности. Правильный подход к работе с людьми имеет принципиальное значение.

Таким образом, ответ на вопрос «Зачем инвестировать в HR Tech?» становится более-менее простым:

• HR Tech обеспечивает качественные сервисы для сотрудников и может стать конкурентным преимуществом
• HR Tech не роскошь, а базовая инфраструктура эффективности
• Инвестируя в HR Tech, вы инвестируете не в софт для HR, а в фундамент вовлеченности

Можно выделить три ключевых фактора, которые влияют на производительность сотрудников.

1. Способности/компетенции
2. Мотивация
3. Возможности и условия труда, которые есть в компании

Чтобы задействовать каждый из этих факторов, нам нужны совершенно разные подходы к автоматизации.

• «Способности/компетенции»: нужно создавать цифровые профили компетенций, автоматизировать подбор, выявлять пробелы в квалификации, структурировать адаптацию.
• «Мотивация»: нужно строить карьерные траектории, формировать индивидуальные планы развития, проводить прозрачные для всех процедуры оценки
• «Условия труда»: снижать административную нагрузку, уменьшать длительность административных процессов, создавать актуальные базы знаний с быстрым и понятным доступом к инструкциям и к опыту коллег, помогать быстро комплектовать проектные команды

Необходимо учитывать, что одной «серебряной пули», единственного ключевого процесса нет.

Можно сколько угодно улучшать воронку подбора, но если есть серьезные проблемы на этапе адаптации, то все усилия пойдут насмарку. Если тщательно формируем ИПР и развиваем кадровый резерв, но это не влечет за собой других активностей, связанных с карьерным развитием сотрудников, результата может и не быть.

Я обобщил результаты многих разных исследований по востребованности HR-сервисов, по их влиянию на вовлеченность и по отдаче от автоматизации и пришел к таким заключениям:

• Сотрудники чаще всего запрашивают признание, обратную связь, программы well-being, обучение и развитие.
• На вовлеченность влияют те же самые факторы, но еще большое значение для компаний имеет эффективная адаптация.
• По прямой отдаче от автоматизации ключевыми оказываются процессы кадрового администрирования, расчета заработной платы, подбора, сервисы самообслуживания (когда сотрудники могут сами быстро оформить и получить необходимые справки, документы).

1. Показывать связь с результатами бизнеса, показывать финансовую отдачу. Мы с вами находимся во временах сложных и турбулентных, и зачастую возможности наши ограничены. Если мы не хотим замереть, не хотим прекратить нашу деятельность совсем до каких-то лучших времен, то приходится забыть, и мне кажется, что не к сожалению, а даже и к счастью, про такие проекты, которые можно назвать «HR для HR».
2. Не браться за мегапроекты длиною в годы. Сейчас нужны быстрые решения, либо с понятной окупаемостью, в которых можно легко посчитать ROI, либо те, которые влияют на бизнес-показатели.
3. Проводить пилоты. Практика показывает, что наиболее успешны те проекты, которые можно быстро запустить на небольшой группе, и только затем, проследив результаты пилота, масштабировать на всю компанию. Возможность пилота — это на самом деле крайне полезный критерий для выбора направления.
4. Использовать «коробку». Во многих компаниях, особенно крупных, есть постоянное желание по максимуму кастомизировать все под себя. Мы это всегда ценили и уважали и поэтому старались сделать платформу открытой, настраиваемой, кастомизируемой. Но в условиях ограниченных возможностей стоит посмотреть на стандартные коробочные решения.
5. Выбирать небольшие, но масштабируемые изменения. Думая о направлении, в котором вы будете действовать, надо обращать внимание прежде всего на те, которые могут затронуть максимальное количество сотрудников и хоть немного, пусть совсем чуть-чуть, но улучшить качество их жизни. В этом смысле решение, которое сэкономит один час в месяц для 10 тысяч сотрудников и даст 10 тысяч человекочасов экономии, совершенно точно будет более эффективным для компании, чем решение, которое сэкономит 100 человекочасов для 20, пусть даже ключевых, сотрудников.
6. «Меньше впечатляться, больше вовлекаться». В замечательной книге «Зеленый свет», которую написал известный и прекрасный актер, есть правило, которое по-английски звучит как «less impressed, more involved». Для меня это означает, что в любой, особенно сложной, ситуации надо меньше поддаваться эмоциям и соблазнам и больше вовлекаться в серьезную, рутинную, «маленькую» работу. И это очень правильные, мне кажется, слова для всех нас.

1. Внутри платформы Websoft HCM есть огромное количество полезных инструментов: опросы, блоги, LXP, вики-базы и так далее. Изучайте вашу систему и используйте все ее возможности по максимуму.
2. Типовые решения позволяют быстро запустить из «коробки» порядка 30 базовых HR-процессов. Не стоит этим пренебрегать, очень рекомендую на все это внимательно посмотреть.
Типовые решения можем внедрить мы в вашей компании, этим также занимаются наши партнеры. Кроме этого, вы можете сделать это и сами: для этого есть вся необходимая документация.
3. Low code / No code инструменты и открытый код помогут вам в случае, если нет бюджета на работу с внешним подрядчиком, но есть внутренние IT-специалисты, которых можно привлечь. Очень многое можно сделать быстро и самостоятельно.
4. Внутри платформы есть возможности, которые легко масштабируются и могут быть запущены без значительных затрат: HR-бот для ответа на частные задаваемые вопросы, выдача расчетных листков, КЭДО, регулярные опросы, сбор идей.

Это все готовые решения, которые сразу дадут отдачу и помогут вам, несмотря на сложное время, продолжать инвестировать в HR и предоставлять сотрудникам все новые и новые сервисы, даже в условиях, когда, казалось бы, все инвестиции в развитие сокращены.

Простые идеи всегда рядом:

• «Живая лента признания» с начислением баллов и рейтингом
• Подбор напарников для кросс или совместного обучения
• Опросы по событиям – окончание обучения, испытательного срока, периода адаптации в новом подразделении
• Регулярный дайджест для руководителя
• Периодический личный дайджест достижений
• Рекомендации курсов
• Цифровые чеклисты на базе опросов
• Вики-база с описанием карьерных путей сотрудников

Конечно же, возникает ощущение, что надо что-то делать, но зачастую не совсем понятно что. Я поделюсь личным мнением и нашим опытом в Websoft.

Мы уже больше года достаточно интенсивно занимаемся ИИ, пока только внутри, не рассказывая об этом широко снаружи. Наверное, начнем через какое-то время. Что бы я сказал как руководитель и как человек, который занимается ИИ в своей компании? Что стоит делать и что не стоит делать?

Личный эксперимент. Когда я разговариваю с сотрудником, который полон скепсиса или сомнений, то предлагаю попробовать. Человек должен попробовать сделать что-то сам и при этом что-то практическое, то, что применимо в его работе. Без фанатизма и с инженерным подходом, пытаясь понять, что работает, а что нет.

Платформенный подход. Когда компания доходит до реального внедрения, должен сформироваться общекорпоративный подход. Нужно определить, какая будет инфраструктура, какие облачные или не облачные LLM использовать, какие механизмы для доступа к ним будут и так далее.

Лидеры должны взять на себя системное руководство изменением процессов. Бессистемные действия под влиянием фанатичных вдохновленных лидеров ни к чему не приведут. Только за последний год ИИ развился настолько, что появилось огромное количество моделей, новых возможностей, технологий, стали понятны ограничения. ИИ можно и нужно внедрять непрерывно. И нужен не такой лидер, который прибежит, размахивая руками и ожидая мгновенных результатов. Нужет тот, кто будет понимать, что внедрение ИИ — это процесс, кто сможет вести этот процесс системно, преодолевая неизбежные ошибки и «грабли», и в том темпе, который может себе позволить компания.

Мы создали рабочую группу, которая проводит регулярные встречи, продумывает идеи, как менять бизнес-процессы внутри подразделений, и как реализовывать эти изменения с ИИ.

Вот некоторые из таких идей:

• Встраивание RAG-бота в процесс технической поддержки
• Построение портрета клиента для задач поддержки
• AI консультант по воронке продаж
• Проверка внутренних ТЗ на соответствие требованиям
• Автоматизация перевода системы на другие языки
• Генерация чек-листов и тест-кейсов
• Создание авто-тестов на основе ТЗ
• Составление черновиков документации на базе ТЗ
• Чат-бот поддержки проектных команд

У нас был кейс, в котором команда гарантийной поддержки придумала идею составлять портрет клиента, чтобы более персонализированно и точно с ним взаимодействовать. Решили пробовать. Думали сначала, что быстро напишем промпт, а потом ушли в работу на недели — оказалось все не совсем быстро и просто. Этот процесс длинный, непрерывный, итеративный. Сейчас мы уже на стадии отлаживания и пилотирования. С уверенностью можно сказать, что с первого раза, скорее всего, не заработает практически ничего, и к этому нужно быть готовыми.

Мы используем свой продукт для внутренних задач — автоматизации, порталов, взаимодействия с клиентами и так далее. Когда мы начали работать с ИИ, то поняли, что поддержка ИИ должна быть не в виде некой надстройки, отдельного компонента, а нужно внедрять ее на самом базовом уровне, на уровне ядра, что нужно полностью переосмыслить архитектуру. Мы работали и работаем над новой платформой, планируем запуск в середине 2026 года.

Ранее мы уже анонсировали переход от монолитной к модульной архитектуре, повышенный уровень безопасности, новые интерфейсы, но кроме всего этого, новая платформа будет изначально, на уровне ядра, максимально AI-friendly.

Джош Берсин, известный HR-консультант, разработал модель зрелости HR-функций. А мы каждый уровень сопоставили с IT-решениями:

Все, что связано с продвинутой аналитикой и AI, относится к четвертому уровню зрелости HR-функции (системно- и проблемно-ориентированный уровень, HR работает как консалтинг), к которому, думаю, мы все хотим прийти, потому что он будет соответствовать максимальной эффективности работы HR для обеспечения той самой вовлеченности и высокой производительности труда сотрудников. С нашей новой платформой мы целимся именно в этот уровень, будем надеяться, что все получится.

Замереть и приостановить инновации — точно не самое лучшее решение, даже в сложные времена.

HR Tech может быть базой для эффективности и преимуществом для компании, и при этом не требует огромных ресурсов и бюджетов.

Используйте скрытые резервы, которые у вас уже есть — готовые стандартные решения, типовые внедрения, Low code / No code инструменты. Это все позволит вам легко и быстро решать ваши задачи, двигаться вперед и не останавливать инвестиции в людей.

Для использования ИИ важно правильно построить систему анализа процессов, внедрять инструменты ИИ шаг за шагом, спокойно и регулярно.