4 приоритета HR на 2026 год: что это значит для бизнеса в России

Компании работают в режиме непрерывных изменений: технологии обновляются быстрее, чем перестраиваются процессы, а ИИ переходит из категории экспериментов в рабочие инструменты. Вопрос уже не в том, внедрять ли автоматизацию, а в том, как выстроить под нее операционную модель и не потерять людей в процессе.

В конце 2025 года Gartner опросил 426 директоров по персоналу из 23 отраслей. Цель — понять, что по-настоящему беспокоит HR-руководителей прямо сейчас и на чем они будут сосредоточены в 2026-м. Главный вывод исследования: ключевые вызовы HR в 2026 году связаны не только с технологиями и не только с дефицитом навыков. Они упираются в операционную модель HR, дизайн работы, готовность руководителей вести людей через изменения и способность компании превращать культуру из декларации в управленческую практику.

Для российских компаний эти выводы особенно актуальны. Крупный бизнес одновременно решает несколько задач: удерживает людей на напряженном рынке труда, перестраивает процессы под новые технологии, переходит на отечественные ИТ-решения, развивает внутренний резерв и ищет способы повысить производительность без пропорционального роста численности HR-команд.

Исследование выделило четыре приоритета. Разбираем каждый — с цифрами и практическим смыслом.

Большинство компаний уже попробовали ИИ-инструменты в HR. Кто-то автоматизировал первичный отбор резюме, кто-то — ответы на типовые вопросы сотрудников. Но на этом этапе многие и остановились.

В России внедрение ИИ в HR дополнительно связано с вопросами безопасности данных, импортозамещения и интеграции с существующим HR-ландшафтом. Для крупного бизнеса это означает, что AI-инициативы нельзя запускать отдельно от архитектуры HR-систем и политики работы с персональными данными.

Проблема в том, что точечное внедрение инструментов не дает системного эффекта. Реальный сдвиг происходит, когда меняется сама операционная модель HR: кто что дела
ет, какие задачи берет на себя автоматизация, а где человек незаменим.


Практически это выглядит так. В зрелой модели часть типовых запросов, справок, первичной аналитики и сервисных операций уходит в цифровые каналы и автоматизацию. Это не отменяет роль HRBP, но меняет ее фокус: меньше ручного сопровождения процессов, больше работы с руководителями, рисками по талантам, преемственностью и организационными изменениями. Центры экспертизы из методических подразделений превращаются в команды, которые создают персонализированные продукты для сотрудников: адаптация под конкретную роль, индивидуальные учебные треки, карьерные маршруты.

Для крупного бизнеса внедрение ИИ в HR невозможно рассматривать только как вопрос эффективности. Нужны правила: какие данные можно использовать, где допустима автоматическая рекомендация, где обязательно остается решение человека, как проверяется качество AI-выводов и кто несет ответственность за кадровое решение.

Одна и та же ИИ-система в двух разных компаниях дает разные результаты. Разница в том, перестроены ли под нее процессы или инструмент просто наложен поверх старой логики работы.

Большинство компаний уже попробовали ИИ-инструменты в HR. Кто-то автоматизировал первичный отбор резюме, кто-то — ответы на типовые вопросы сотрудников. Но на этом этапе многие и остановились.

В России внедрение ИИ в HR дополнительно связано с вопросами безопасности данных, импортозамещения и интеграции с существующим HR-ландшафтом. Для крупного бизнеса это означает, что AI-инициативы нельзя запускать отдельно от архитектуры HR-систем и политики работы с персональными данными.

Проблема в том, что точечное внедрение инструментов не дает системного эффекта. Реальный сдвиг происходит, когда меняется сама операционная модель HR: кто что дела
ет, какие задачи берет на себя автоматизация, а где человек незаменим.


Практически это выглядит так. В зрелой модели часть типовых запросов, справок, первичной аналитики и сервисных операций уходит в цифровые каналы и автоматизацию. Это не отменяет роль HRBP, но меняет ее фокус: меньше ручного сопровождения процессов, больше работы с руководителями, рисками по талантам, преемственностью и организационными изменениями. Центры экспертизы из методических подразделений превращаются в команды, которые создают персонализированные продукты для сотрудников: адаптация под конкретную роль, индивидуальные учебные треки, карьерные маршруты.

Для крупного бизнеса внедрение ИИ в HR невозможно рассматривать только как вопрос эффективности. Нужны правила: какие данные можно использовать, где допустима автоматическая рекомендация, где обязательно остается решение человека, как проверяется качество AI-выводов и кто несет ответственность за кадровое решение.

Одна и та же ИИ-система в двух разных компаниях дает разные результаты. Разница в том, перестроены ли под нее процессы или инструмент просто наложен поверх старой логики работы.

ИИ перестает быть просто инструментом продуктивности. В части процессов ИИ уже берет на себя отдельные операции: поиск информации, подготовку черновиков, классификацию запросов, предварительный анализ данных, генерацию рекомендаций. Это не всегда замена роли, но почти всегда изменение того, как устроена работа. Это ставит перед HR новый вопрос: как спроектировать совместную работу людей и ИИ так, чтобы каждый делал то, в чем сильнее?

На российском рынке, где внешний найм не всегда закрывает потребность в экспертизе, особенно важны внутреннее переобучение, карта навыков и кадровый резерв. Перепроектирование взаимодействия человека и ИИ — это не только про сокращение ручных операций, но и про то, как быстрее развивать людей под новые процессы.

Здесь помогает думать через две оси: выполняет ли ИИ работу самостоятельно или помогает человеку ее делать — и остается ли работа прежней или трансформируется. На пересечении получаются четыре сценария: автоматизация, дополнение, переопределение, сосуществование. Например:

• Автоматизация — AI закрывает типовые HR-запросы через self-service.
• Дополнение — AI помогает HRBP подготовить аналитику по текучести или вовлеченности.
• Переопределение — процесс оценки навыков перестраивается вокруг постоянного обновления skill profile.
• Сосуществование — человек принимает решение, AI дает варианты, риски и данные. Все четыре уже происходят одновременно в разных частях бизнеса.

Стратегически это требует двойного горизонта планирования. «Сейчас» — как максимизировать отдачу от текущей команды в ближайшие 12 месяцев. «Потом» — какие навыки, роли и форматы работы нужно развивать в перспективе 1–3 лет. Без этих двух горизонтов компании либо упускают сегодняшние возможности, либо не готовы к завтрашним требованиям.

Для HR это означает переход от планирования численности к планированию возможностей: какие задачи останутся за людьми, какие операции уйдут в автоматизацию, какие навыки станут критичными, какие роли изменятся или исчезнут, а какие появятся.

Отдельно — про найм. Акцент смещается с технических навыков работы в конкретных инструментах на критическое мышление и умение перепроектировать процессы целиком. Компаниям нужны люди, которые умеют переосмыслить, как делается работа, а не только оптимизировать ее по шагам.

Для крупного бизнеса это один из самых болезненных приоритетов: именно руководители среднего звена часто становятся точкой, где стратегия изменений встречается с реальной нагрузкой команд. И при этом — с самыми жесткими данными.


Проблема в том, что изменения перестали иметь начало и конец. Они наслаиваются друг на друга, взаимозависимы и все больше приходят снаружи — через технологии, регуляторику, рынок. В таких условиях классический подход «запустили инициативу — довели до конца — перешли к следующей» не работает.

Для российских крупных компаний это особенно заметно на уровне среднего менеджмента: именно руководители направлений, филиалов, производственных площадок и функциональных команд переводят стратегические изменения в повседневную работу сотрудников.

Руководителю нужно другое: сделать управление изменениями частью обычной работы, а не пиковым усилием. Это означает три конкретных сдвига:

1. Переосмыслить роль руководителя в изменениях. Его задача — вести команду вперед по пути изменений, а не вдохновлять разовыми речами. Это должно отражаться в компетенциях и критериях оценки.
2. Развивать способность руководителя работать с неопределенностью: объяснять причины изменений, переводить стратегические решения на язык задач команды, удерживать фокус, обсуждать сопротивление и не снимать напряжение ложными обещаниями.
3. Отрабатывать навыки изменений в повседневных ситуациях. В реальных рабочих моментах — регулярно и понемногу.

32% руководителей добились устойчивого принятия изменений в своих командах. Среди них — вдвое более высокий рост выручки год к году по сравнению с остальными.