От кассира до эксперта. Собираем пазл оценки персонала
Рассказывают Ольга Маркова, Евгений Попов, объединенная розничная сеть книжных магазинов «Читай-Город – Буквоед»
О компании
566 магазинов
4500+ сотрудников розницы
Во всех округах страны
Более 30 лет на рынке
С чем столкнулись?
В компании проводится регулярная оценка сотрудников розницы. Как она была организована? Одновременно много источников, разрозненные данные и ручная сборка:
Директор магазина отправлял в офис характеристику на сотрудника.
Менеджер оценки собирал данные нескольких источников — характеристика от директора, доступные отзывы покупателей, отдельный отчет, в котором фиксировались передвижения сотрудника, данные внутренней инспекции. Здесь нужно учесть, что инспекция централизованная и не может равномерно охватывать все регионы.
После того, как менеджер оценки обработал все эти данные, свел вручную в таблицу, сотруднику назначался тест. К нему мы добавляли кейсовые вопросы. Текстовые ответы проверялись вручную и не хранились ни в какой базе.
Сводные результаты — так же вручную — отправлялись в магазин в виде документов по аттестации вместе с протоколом теста.
Сотрудник получал некую обратную связь. Обратная связь поступала не от менеджера оценки, ее должен был дать директор магазина.
Мы задали себе вопрос: «Насколько мы уверены в результате оценки, если мы имеем много деталей, каждая из которых достаточно хороша сама по себе, но в одну систему они не складываются?»
Задача
Выстроить процесс оценки, который позволит видеть реальные результаты сотрудников и корректно формировать траектории развития.
В оценке нужно было учесть одновременно 4 направления.
1. Знания — продукт и процессы
В год выходит около 7000 наименований книг, все запомнить невозможно, но какие-то фокусные позиции мы обязаны дать сотруднику, чтобы он мог на них опираться.
Процессы постоянно меняются. Автоматизация, генеративный интеллект, требования законодательства — на все это нужно обращать внимание в оценке и обучении.
2. Навыки — клиентский сервис Розница сталкивается с постоянным оттоком покупателей, люди все больше покупают через маркетплейсы. Что может помочь удержать покупателей? Сервис, то впечатление, которое остается у людей, когда они приходят в магазин.
3. Достижения — участие в жизни компании Есть много офлайн-активностей, в которых участвуют сотрудники и в которых есть разные уровни и разные достижения. Люди работают на ярмарках, открытиях новых магазинов, занимаются дизайном и редизайном торговых пространств.
4. Польза для бизнеса — целевые показатели Бизнес-показатели также необходимо было встроить в единую систему оценки.
Решение
Существующий процесс оценки необходимо пересобрать и автоматизировать так, чтобы объединить метрики обучения, тест знаний, мониторинг клиентского сервиса, KPI, достижения в офлайн-активностях и при этом максимально уйти от ручной обработки данных.
Повышения должны проводиться согласно прозрачному набору показателей, который видят и директор, и сотрудник, а не только менеджер по оценке.
Как теперь все работает?
Что нового появилось в проведении оценки:
Для разных сотрудников — разные метрики. Заместитель директора управляет командой, и поэтому в его оценку включили командные метрики.
Последовательные грейды: сначала адаптация, после которой сотрудник получает свой грейд. Только затем, на основании оценки результатов, в том числе офлайн-достижений, можно стать экспертом. Это мотивирует маленькими шагами двигаться к цели.
Обученность — обязательный критерий. Каждый продавец, в зависимости от грейда, на который он претендует, должен показать определенный уровень обученности. А если сотрудник претендует на позицию эксперта, директора или заместителя директора, обученной должна быть вся команда.
Логика процесса
Сотрудник проходит адаптацию, в нее в качестве обязательного этапа включен тест
Адаптация полностью внедрена на портал
Сотрудник, который сдал тест, сразу получает его результаты. Когда человек заходит в личный кабинет, он точно понимает, на на какой балл он сдал.
Руководитель получает результаты теста, метрики с портала и дальнейшие инструкции
Руководитель заполняет чек-лист по клиентскому сервису
Менеджер по оценке сверяет все данные и передает их в отдел кадров
Такая же процедура оценки проводится для повышения квалификации
Как сделали? Про технологии
«Строительные блоки» из коробки Websoft HCM
1. Мы хотели оставить проверку знаний и взять наш, уже существующий тест. Тестирование автоматически зашито в трек адаптации, и одно из условий повышения — это закрытая на 100% адаптация и определенный процент прохождения обязательных курсов.
Для заместителей директоров при повышении мы оцениваем также уровень обученности команды.
Для проверки знаний используем три коробочных блока Websoft HCM — адаптация, тестирование, дистанционное обучение:
2. Коробочный блок оценки персонала задействовали для чек-листа по сервисному обслуживанию. У нас продолжает работать внутренняя инспекция, есть также проверки тайного покупателя. В дополнение к этому мы предложили анкету для тайных покупателей заполнять директору.
3. Учет офлайн-достижений, которые раньше нигде не фиксировались, теперь мы организовали в блоке «Геймификация» — сделали страницу, на которой видно, сколько наград, бейджей, значков человек получил, участвуя в офлайн-активностях (ярмарках, фестивалях, открытиях, конкурсах).
4. Благодаря проекту по оценке продвинулось сотрудничество с IT-командой, и мы во внешней системе начали разработку дашбордов, которые помогают директору увидеть именно те бизнес-метрики, которые мы хотим вложить в оценку.
Кабинет руководителя
Для людей, которые не пользуются Websoft HCM на уровне администратора, мы создали кабинет на портале. Убрали лишние информеры, добавили простую последовательность действий:
назначение адаптации для нового сотрудника;
заявка на оценку.
Заявка на оценку стала очень простой:
Кабинет менеджера по оценке
Менеджер по оценке может принять или отклонить заявку на оценку. Автоматически собираются метрики по профилю сотрудника, и, если сотрудник не может претендовать на повышение, менеджер нажимает кнопку с соответствующей причиной отклонения:
Финальный отчет
В конце собираем в одном большом отчете все данные: обученность сотрудника, обученность команды, результат по тесту в цифрах, расшифровку результата в виде текста для руководителя, средний балл по чек-листу.
Этот отчет позволяет снять любой срез и увидеть в режиме реального времени, что происходит в обучении, оценке и продвижении сотрудника.
В результате
Точечные истории превратились в единую логику.
Сейчас можно зайти в карточку сотрудника и посмотреть все его метрики, узнать, как он адаптировался, какие оценки проходил, сколько у него есть офлайн-достижений и как в целом он себя чувствует на уровне компании и в своей команде.
Оценка стала опорой для принятия решений. Кто показывает хорошие показатели эффективности, кто учит свою команду, кто заинтересован в том, чтобы участвовать в жизни компании, — тот получает продвижение, становится экспертом.
Большинство процессов реализованы с помощью коробочного функционала Websoft HCM, за исключением дашбордов, которые делаются во внешней системе. У нас нет внутренних разработчиков. Наш кейс про креативное использование возможностей коробки — у нас получилось вложить в наше решение максимум того, что было в запросе бизнеса.