РУС | ENG
 
 
 
Как сделать систему корпоративного обучения эффективной. Опыт Банка ВТБ  
 

Экспертный Совет Trainings INDEX`08 признал систему обучения и развития персонала Банка ВТБ лучшей по итогам 2007 года. Кризис, повлекший за собой сокращение или замораживание бюджетов на обучение, проверил на прочность созданную в Банке систему корпоративного обучения и еще раз подтвердил не только ее устойчивость, но и способность быть эффективной для бизнеса в любых ситуациях.
Служба корпоративного обучения Банка ВТБ сумела быстро перенастроить систему подготовки персонала. В новой ситуации возросла роль дистанционного обучения (СДО).

Команда службы корпоративного обучения рассказывает в интервью партнеру «Амплуа-Брокер» Юлии Ужакиной, как добиться того, чтобы СДО стала действенным и эффективным инструментом «доставки» знаний.

В условиях дефицита T&D бюджета многие компании начали более серьезно относиться к СДО. По данным бенчмаркинга Trainings INDEX`09, те, кто внедрил в той или иной степени СДО до кризиса, активно наращивают интенсивность его использования, и это становится важным инструментом корпоративного обучения.
Как обстоят дела у вас? Что делала ваша служба, чтобы привлечь еще большее внимание персонала Банка ВТБ к использованию электронного обучения?

Любовь Сергеевна Гвоздилина, заместитель начальника управления - руководитель службы корпоративного обучения Банка ВТБ:
Мы начали активно «продавать» СДО до кризиса и рады, что успели заручиться доверием сотрудников к этой форме обучения. Мы уже давно размещаем на учебном портале в виде презентаций те части аудиторного курса, которые составляют его теоретическую часть. В каждой программе есть минимум 20% теории, и чтобы а) не тратить на нее время в аудитории, б) подготовить группу к обучению, мы вынесли ее в электронную форму. СДО автоматически интегрировалась в систему корпоративного обучения, она не существует в сознании сотрудников как альтернатива аудиторному обучению или «вещь в себе». Наличие достаточно развитого учебного портала к началу непростых времен очень нам помогло.
Сейчас мы можем убедительно говорить с Банком не только об экономии средств, но и о выборе оптимальной формы обучения в привязке к приоритетам бизнеса. Сейчас важно оперативное реагирование на ситуацию рынка. Банк работает в масштабах страны, СНГ и мира. СДО обеспечивает оперативное реагирование в наших масштабах.
Как и большинство компаний, мы сократили очное обучение, предлагаем меньший спектр аудиторных мероприятий, но СДО восполняет его другими возможностями. Мы расширяем дистанционное обучение симметрично сокращениям очного, но не делаем кальку, ведь тренинг навыков не может автоматически стать дистанционным курсом.
Что мы еще делаем, чтобы повысить доверие персонала к СДО? Наверное, надо сказать про «дружественный интерфейс». Мы запустили учебный портал в 2005 году, и уже на первом этапе начали настраивать его «под ВТБ». Для этого мы активировали заложенные в платформе возможности и при помощи разработчиков из компании Websoft создали дополнительные сервисы под конкретные задачи. Основной нашей целью было создание максимально удобного и функционального портала. Ведь удобство работы с порталом — важный фактор в привлечении к нему внимания пользователей. Знания должны быть легко доступны.

Константин Руденко, главный специалист службы корпоративного обучения:
Это правда. У вас может быть великолепный контент, но до него будет сложно добраться, и даже если вы создадите первичный интерес, он быстро иссякнет у пользователей. Нам серьезно помогает в продвижении СДО внутренний корпоративный сайт (Интранет). Он есть у многих компаний, но часто он живет отдельной жизнью от учебного портала (как точки входа в СДО). Получается сложная разрозненная система. Чтобы пройти простенький электронный курс или посмотреть полезный материал, сотруднику надо ходить по каким-то ссылкам, заполнять какие-то формы, вводить пароли и проч. Мы с самого начала старались обойти излишние сложности и обошли. Авторизация сотрудника на учебном портале привязана к его системному имени. Как только сотрудник поступает к нам на работу, ему присваивается системное имя для входа в РС, которое используется и как логин. Пароли мы вообще отменили.

Второй момент — наш общекорпоративный сайт является стартовой страницей для всех. На нем есть выход на учебный портал, или портал корпоративного обучения. Это обеспечивает легкость доступа к информации, что наряду с удобством работы с порталом является важным моментом при популяризации электронного обучения в компании.
Внутрикорпоративный сайт здорово помогает в продвижении обучения. На нем команда ДО регулярно публикует новости о дистанционном обучении. Поскольку активностей много (конкурс, выход нового курса, пополнение библиотеки и проч.), наше «присутствие» на общекорпоративном сайте регулярное. Сейчас, например, идет конкурс «Лучший на портале». Чем больше сотрудник проходит курсов с высоким результатом, чем быстрее он это делает, тем выше у него рейтинговый бал. То есть, чем структурированнее сотрудник подходит к своему обучению, тем выше у него шансов быть лучшим. По итогам сотрудника поздравляют подарками и выдают ему сертификат о пройденных курсах. Это стимулирует сотрудников. Вот, например, что нам написали коллеги из самарского филиала: «Получили подарки и именные свидетельства для наших „Лучших на портале“ сотрудников. Огромное спасибо Вам за это!... Мы проведем вручение памятных призов в торжественной обстановке на общем собрании всего коллектива, которое состоится у нас по итогам работы во 2 квартале, когда управляющий...лично сможет вручить заслуженную награду ребятам. Хотя, победители уже очень счастливы от осознания своего выигрыша».

В продвижении электронного обучения мы используем разнообразные инструменты, в том числе и чисто маркетинговые. Например, мы формируем пакеты курсов — «Тайм-менеджмент» в сочетании с курсом по работе с Outlook. Отлично работает. Если посмотреть на количественные показатели, то уже в первом полугодии 2009 года мы превысили результаты за весь 2008 год — 8743 vs 8160 человеко-курсов соответственно.

Вы используете авторитет, например, руководителей, при продвижении корпоративного обучения?
К. Р.: Мы активно работаем с HR-ами филиалов, чтобы они являлись проводниками культуры и политики дистанционного обучения:
1. Создали для каждого возможность через портал мониторить процесс адаптации и обучения сотрудников. Они уже убедились в полученных преимуществах.
2. Единую консолидированную отчётность по обучению они формируют и представляют только через портал. Таким образом, через «легкие обязательные упражнения» мы прививаем культуру работы с порталом.
3. Через портал они контролируют, чтобы все их сотрудники прошли курсы, которые запланировал головной офис.
4. Если сотрудник филиала сталкивается с трудностями в работе с ДО, он должен сначала обратиться к своему HR-у, чтобы повысить ответственность HR-а за процесс внедрения ДО.

То есть, максимум активностей нужно завязать на портале, сделать так, чтобы люди не могли без него обойтись. То же относится и к руководителям.
Когда мы только начали привлекать HR-ов филиалов к работе по ДО, у нас был шквал звонков. Вопросы поступали постоянно, потому что далеко не на все вопросы сотрудников HR-ы могли ответить. Прошло 1,5 года, вопросы задаются очень редко. Мы получили настоящих сторонников учебного портала в лице наших коллег из филиалов.

Какие возможности учебного портала вы сейчас активируете?

Л. Г.: У нас нет огромного объемного контента, мы не можем похвалиться сотнями курсов. Мы избирательны и взыскательны в отношении уровня контента и его целесообразности. Сейчас перед нами стоит задача расширения части открытых курсов, и мы постепенно наполняем библиотеку портала новыми поступлениями. Вместе с тем у нас остаются и назначаемые курсы, которые интегрированы в одну из очных корпоративных программа. Мы хотим минимизировать бесцельное хождение по порталу (зашел, посмотрел, назначил и бросил), поэтому в каждом курсе есть срок прохождения и элемент самоконтроля.

К. Р.: Раньше мы использовали портал только для назначения курсов и тестов, но сейчас он развивается как инструмент управления обучением. На портале происходит резулярный апгрейд плана корпоративного обучения, размещается информация об очном обучении, постоянно пополняются библиотека корпоративного университета и SMART-книга (Smart Книга — 5—8 страничное изложение основных идей книги в соответствии с логикой и стилем автор. Подробнее см. Словарь терминов на Trainings.ru>>>). Портал настраивается конкретно под нужды той или иной категории сотрудников — руководители видят одно содержание, HR-ы другое, сотрудники третье, иначе человек потеряется в полном объеме информации портала. Можно смотреть, кому какое обучение назначено, что еще можно назначить, какое обучение завершено. Там есть анкеты обратной связи, которые сотрудники заполняют после очного тренинга или внешнего семинара, отчеты для руководителей о пройденном их сотрудниками обучении и многое другое.

Л. Г.: Мы активно пропагандируем идею самообучения, через те же SMART-книги. Важно формировать именно культуру самоподготовки. У нас эта задача находит решение, к примеру, и при наборе слушателей Корпоративного университета. Мы набираем людей, которые, в дополнение к конкретным управленческим задачам, будут «носителями знаний», чтобы они тут же после обучения, идя на свое рабочее место, могли свои знания транслировать.

Происходит ли у вас общение сотрудников на учебном портале на темы, касающиеся обучения?

Алёна Старкова, ведущий специалист службы корпоративного обучения:
Мы вынесли общение на общекорпоративный сайт. Там в форуме есть отдельная ветка «Корпоративное обучение» — область, выделенная специально для нас. Это нужно для того, чтобы все корпоративное общение сосредотачивалось в одном месте.

Был ли у вас опыт, когда вы просили тренинговые компании создать электронный курс, чтобы получить смешанное обучение (электронное + аудиторное обучение по одной теме)?

Л. Г.: Да, у нас было несколько таких проектов. Один мы попробовали сделать с тренером, который, что называется, от бога. Блистая в аудитории, он не смог переложить свой материал в электронный курс. Не получилось. Мне кажется, проблема с тренерами как разработчиками электронных курсов состоит в их сильной стороне как тренеров: в тренинге они работают на комплекс «информация+эмоциональное восприятие», 80% авторских изысков накручиваются на 20% теории. Не у каждого получается «переложить себя на бумагу», поэтому на бумагу ложится банальный теоретический каркас. А в попытке себя все-таки «переложить» срабатывает понятный авторский эгоизм, потребность в самореализации, и тренер как публичная личность в контенте «работает на публику». А электронный курс — это не просто изложение теории и не поляна для самореализации. Это «движок», направленный на решение сверхзадачи — чтобы обучаемый начал учиться самоятельно. Автор контента не должен его отвлекать, он должен находиться с обучаемым в постоянном диалоге и ненавязчиво вести его, поощряя за достигутый результат и помогая преодолеть пробелы. Хороший курс — это произведение методического искусства, такого у нас реально мало. Вот о чем бы озадачиться рынку T&D. Поэтому и приходиться заниматься «натуральным хозяйством» — разрабатывать курсы самим.

Как вы создаете электронный курс?

А. С.: Мы делаем их сами либо совместно с провайдером, плюс у нас имеется несколько коробочных вариантов (это, как правило, курсы по офисным приложениям — word, excel, powerpoint).
Сейчас у нас все корпоративные программы имеют один или даже несколько электронных курсов. Например, программа обучения руководителей «Эффективный менеджмент» состоит из четырех модулей — четыре очных тренинга, и под каждый тренинг есть электронный курс.

А что вы посоветуете: полностью самим делать курс, освоив какой-либо инструмент самостоятельной разработки электронных курсов, или заказывать его производство у провайдера?

К. Р.: Здесь вопрос, во-первых, в наличии у вас ресурсов (это довольно трудоемкий процесс), во-вторых, что именно вы хотите получить в результате? Мы обычно разговариваем с провайдером только о технической реализации, давая им уже готовый «упакованный» контент.
Работать над курсом своими силами можно, если есть, кому это делать, если курс относительно несложен, если нужно просто внести в него правки (не забудьте для этого просить у провайдера исходники). Мы, например, приобрели у компании WebSoft инструмент самостоятельной разработки курсов CourseLab. Он достаточно удобен, вы имеете доступ к исходникам курсов для правок. В инструменте есть некоторые огрехи. Есть, куда стремиться в доработке. Но в целом продукт интуитивно понятный.

А. С.: В работе с провайдерами стандартный набор трудностей: сроки выполнения работ, качество продукта, цена разработки. Чтобы их минимизировать, мы активно мониторим рынок электронного обучения, ищем новые ресурсы, а также повышаем качество собственных разработок. Наше know-how — миксы собственных и коробочных курсов, такие электронные коллажи. Например, в контент по эффективной презентации мы «встроили» фрагменты видеокниги — известного рыночного продукта, а вместе получился электронный курс, адаптированный под задачи одной из управленческих программ. Сейчас мы начали работу с компанией «Тренинг Медиа» над «коллажем» по теме «Эффективная работа приемной» для секретарей-референтов и помощников руководителей. Контент, соответственно, разработали мы на основе материала, подготовленного одним из лучших профессионалов Банка в этой области.

Какие у вас есть планы по развитию корпоративных социальных сетей, по использованию web 2.0 в корпоративном обучении?

К. Р.: Осторожные планы. Мы пока активно зарождаем web 1.0. Обязательно нужно учитывать особенности корпорации при построении таких планов. Например, в нашем банке работают сотрудники разных поколений. Одни выросли в интернете, а другие не знают, с какой стороны к нему подойти. Поэтому область web 2.0 мы пробуем осторожно, на подходящих целевых аудиториях. Например, в рамках Клуба корпоративного университета (выпускники, слушатели и попечители Корпоративного университета ВТБ) начинаем применять более продвинутые формы виртуальной активности. Мы приглашаем «гостя клуба» — либо это топ-менеджер банка, либо гуру менеджмента или банковской сферы. Он делает информационное сообщение, дает посыл по какой-то теме, и затем члены клуба его обсуждают, предлагают свои идеи и обмениваются мнениями. Это маленький шажок в сторону web 2.0. Посмотрим, как это будет работать в клубе, и решим, что можно перенести на общий учебный портал.

Не ошибается тот, кто ничего не делает, а у вас за плечами бурная работа по внедрению ДО в банке. Что бы вы сделали сейчас по-другому? Что вы посоветуете коллегам, которые стоят на этом пути?

К. Р.: Шишки мы, конечно, набивали. У нас многие процессы шли последовательно, один за другим, а надо было их пустить параллельно. Мы сначала купили систему, начали её сами настраивать, разбираться с ней. Потом пустили в промышленную эксплуатацию, но аудитория оказалась «сырой», не готовой к «потреблению» учебного портала. Сотрудники не знали, что это за явление, зачем оно им нужно? Нам надо было сразу начать «продавать» идею портала, по чуть-чуть, пусть даже он несовершенен, чтобы люди постепенно к нему привыкали. Тем более, как показывает наш опыт, нет предела совершенству учебного портала...
Надо было параллельно настройке портала начинать работать с подразделениями, выяснять их «неявные потребности» в ДО. Например, мы больше думаем категориями курсов, а банк больше думает категориями тестов. Ведь можно и с этого зайти! Например, с кассирами мы так и сделали — начали их приобщение к учебному порталу через эффективную работу с тестами и заслужили доверие. То же произошло и с дисциплиной «Противодействие легализации доходов» — начали с тестов, а теперь у нас и вводный инструктаж есть.
Хочется добавить: в общении человека и системы очень важно его информировать. Информирование — это основа успеха во внедрении любой системы (не обязательно СДО). Мы никогда не назначаем курсов без «предпродажи», всегда пишем сопроводительные письма (этот курс нужен для того-то, он позволит то-то, чтобы завершить курс, вам необходимо... и проч.); делаем развёрнутое описание к каждому курсу; устанавливаем сроки для прохождения каждого курса и уведомляем, сколько дней осталось.

Л. Г.: Не нужно рассчитывать, что, если вы создали прекрасный инструмент для обучения, он найдет свое признание только по причине своей «прекрасности», а вы будете почивать на лаврах. Внедрение СДО в компаниях — это большая работа, которая требует от T&D различных знаний и умений: знание технологий СДО, тенденций, новинок, законов маркетинга, рекламы, педагогического дизайна, технических навыков и так далее.

Какие у вас ближайшие планы?

К. Р.: В настоящее время у нас есть несколько проектов, связанных с работой портала. Во-первых, мы уже глубоко интегрировались в большой корпоративный проект по качественному обслуживанию клиентов. Сейчас нам надо будет сделать функциональный модуль в программу адаптации для новых сотрудников дополнительных офисов Банка. С учетом статуса задачи, это большая и ответственная работа. Другим направлением деятельности является библиотека Корпоративного университета ВТБ. За четыре года су·ествования Университета мы накопили уникальный материал и хотим сделать его более доступным для пользователей, частично переложив его в формат электронных курсов. Сейчас мы делаем первые курсы. Обязательно привлечем к экспертизе слушателей и выпускников Корпоративного университета. Думаю, получится очень интересный продукт.

А. С.: У нас есть еще одна «придумка» в разработке. Это виртуальная игра, основанная на прохождении сотрудниками «лабиринта» электронных тестов, такой виртуальный Форт Боярд. Вопросы тестов будут связаны с материалами отрытых курсов, и чтобы найти правильный ответ, сотрудникам надо будет активировать электронный курс, изучить его и вернуться к тесту. Одним словом, это такой «катализатор» дистанционного обучения, с его помощью мы «вдохнем жизнь» в старые курсы и привлечем внимание к новым.
Дополнительную информацию о системе СДО Банка ВТБ можно посмотреть в презентации «Дистанционное обучение как ресурс СКО» (Константин Руденко, февраль 2009 года), а также в статье «Электронный самоучитель» (Константин Руденко, Справочник по управлению персоналом № 6’09)

Источник: Trainings.ru