РУС | ENG
 
 
 
Совершенно НЕсекретно. Опыт российских компаний в области дистанционного обучения  
 
Эта статья — краткий обзор опыта компаний, уже внедривших и активно использующих в своей практике систему дистанционного обучения (далее, СДО). Материал готовился специально для тех, кто задумывается об использовании технологий дистанционного обучения, но не знает, с чего начать. В первую очередь, стоит изучить опыт компаний-лидеров. Это поможет быстрее сориентироваться в возникающих проблемах и технических сложностях, увидеть подводные камни и найти способы, как их обойти.

Анализ проводился по данным двух десятков кейсов, описывающих внедрение системы дистанционного обучения WebTutor специалистами компании WebSoft (познакомиться со всеми кейсами можно здесь). Данный обзор не претендует на полноту и не пытается выявить тенденции, общие для всего рынка e-learning. Основная цель этой статьи — показать примеры из реальной жизни и сделать некоторые выводы на основе этих примеров.

Анализ кейсов позволяет ответить на следующие вопросы:
— для чего внедряется система?
— каковы сроки реализации проекта от установки до полного ввода в эксплуатацию?
— кто входит состав команды проекта со стороны заказчика?
— каковы основные трудности при реализации проекта по внедрению системы?
— какие ограничения ИТ-инфраструктуры мешают реализации проекта?
— как используется система?
— что думают сотрудники о нововведениях?
— каковы главные результаты внедрения системы?

Рис. 1.


Под внедрением СДО мы понимаем не только техническое внедрение программного обеспечения, но и весь комплекс мероприятий по развертыванию дистанционных программ обучения, включая начальную подготовку контента и решение различных организационных вопросов.
Функциональные возможности системы WebTutor шире, чем исключительно дистанционное обучение и электронное тестирование, и включают возможности по автоматизации процессов планирования и учета очного обучения, оценки персонала, управление развитием карьеры сотрудников.

Финансовый сектор

Как правило, в банках, системы дистанционного обучения используются по прямому назначению — для проведения тестирования и дистанционного обучения сотрудников (хотя встречаются и примеры использования системы как полноценного HR-портала компании). При этом, например, специалистами банка «Возрождение» в числе приоритетных названы такие задачи, как повышение эффективности управления кадровым резервом банка (подбор нужных сотрудников на соответствующие должности) и накопление и сохранение знаний. А в АТФБанке — обеспечение единых стандартов в обучении сотрудников во всех филиалов (подробнее >>>). Для компании Росгосстрах внедрение СДО — это укрепление своих позиций на рынке благодаря повышению профессионализма своих работников, в первую очередь, агентов и менеджеров, напрямую взаимодействующих с клиентами.


Рис. 2.


Сроки реализации проекта от установки до запуска в полную эксплуатацию, как правило, составляют от 2 до 6 месяцев. В Русь-Банке этот процесс занял всего 2 месяца (подробнее>>>). Такого результата удалось добиться благодаря тому, что выбранная СДО полностью соответствовала требованиям банка и не требовала никаких доработок. В целом, длительность процесса внедрения системы в территориально распределенной организации зависит как от особенностей интеграции СДО с корпоративной ИТ-инфраструктурой, так и от состава команды со стороны компании и взаимодействия между различными ее подразделениями (например, ИТ и HR).

Как правило, банки и другие компании, работающие в области финансов, собирают проектную группу с участием специалистов HR- и ИТ-отделов, а также специалистов служб информационной безопасности. Также привлекают специалистов по тестированию, специалистов по оценке персонала и департамента маркетинга. Такая разностороння профессиональная внутренняя поддержка обеспечивает оптимальный контроль и помощь в реализации проекта внешним специалистам.

В процессе установки системы СДО в банках отмечены такие трудности, как:
— отсутствие интернета в некоторых филиалах,
— использование шифрованных каналов связи,
— слабая пропускная способность каналов связи,
— проблемы нестандартной организации авторизации и входа сотрудников в систему,
— несогласованность работы внутренней ИТ-службы для поддержки работы системы,
— низкий уровень компьютерной грамотности сотрудников,
— проблемы с интеграцией системы информационной безопасности и СДО.

Страховые компании в числе проблем называют также отсутствие персональных компьютеров у большинства страховых агентов.

Эти трудности, в основном, относятся к ограничениям технической инфраструктуры и могут быть успешно преодолены.
Проанализируем отзывы сотрудников банков — основных пользователей систем дистанционного обучения.
В банке «Возрождение» реакция сотрудников на внедрение системы очень хорошая, они считают ее полезной, экономящей время. Конечно, есть и недовольные сотрудники, которые не желают «тратить рабочее время непонятно на что», с такими сотрудниками группа СДО работает индивидуально, объясняя целесообразность прохождения электронных курсов. В Русь-банке ситуация несколько иная: на открытие HR-портала все сотрудники отреагировали очень позитивно, а вот дистанционное обучение некоторые сотрудники восприняли далеко не сразу. Особенно, уже немолодые сотрудники жаловались на то, что не знают, на какую кнопку им нажимать, куда смотреть, что читать, людям потребовалось время, чтобы привыкнуть к этому новому способу обучения. А вот в компании Росгосстрах страховые агенты и менеджеры по продажам увидели конкретную выгоду от пройденного обучения: они увеличили число встреч с клиентами и заключенных договоров, правильно осуществляли расчеты и заполняли полисы, быстрее других повышали свою категорию.

Одним словом, эксплуатация СДО требует некоторого периода адаптации для всех сотрудников. Невысокая компьютерная грамотность и сопротивление инновациям притормаживают процесс внедрения. Однако опыт показывает, что время и немного терпения тренеров и проектной команды сводят на нет трудности, обусловленные человеческим фактором.

Медицинский сектор

Основными задачами СДО медицинские и фармацевтические компании считают:
— повышение доступности обучения в регионах,
— выявление уровня имеющихся у сотрудников знаний,
— сокращение затрат на обучение персонала,
— организация работы портала дистанционного обучения,
— разработка электронных курсов по продуктам,
— организация территориально распределенной системы обучения персонала,
— формализация знаний в компании.

В компании Верофарм внедрение СДО было поручено проектной команде, руководителем которой был назначен менеджер по оценке персонала. В соратники руководителю проекта был предоставлен ИТ-специалист в качестве внутренней технической поддержки. В компании Интермедсервис в команду еще включили специалиста по разработке электронных курсов и дизайнера (подробнее>>>).

В процессе реализации проекта, установки и внедрения СДО в фармацевтических компаниях специалисты выделили ряд трудностей, среди которых:
— недостаточные знания компьютера у медицинских представителей при подключении к учебному порталу в регионах,
— отсутствие описания алгоритмов выставления итоговой оценки в приобретенных готовых курсах, и обусловленное этим отсутствие возможности объяснить пользователям и их руководителям механизм подсчета баллов,
— отсутствие необходимого программного обеспечения в филиалах.

Существуют и технические ограничения такие, как низкая пропускная способность каналов связи в регионах, строгая политика безопасности.
В отношении обратной связи, можно наблюдать позитивную реакцию особенно в регионах, поскольку для них ДО — это единственная возможность учиться в удобное для них время. При этом, в учебном центре компании Интермедсервис на начальном этапе иногда получали негативные отзывы, как от сотрудников, так и некоторых руководителей, считающих подобное обучение неэффективным и отвлекающим от основных задач. Однако со временем абсолютное большинство сотрудников оценили ДО и регулярно пользуются его возможностями.

Торговые розничные сети

Посмотрим, как пришли к необходимости внедрения СДО торговые розничные сети России на примере компаний Спортмастер и Marks&Spencer.

Для них приоритетными целями внедрения дистанционного обучения были:
— обеспечить больший охват аудитории учебными мероприятиями,
— обеспечить единые стандарты обучения,
— организовать процесс обучения сотрудников без отрыва от их основной деятельности,
— повысить уровень профессиональной подготовки сотрудников компании,
— снизить затраты на командировочные расходы, связанные с обучением в регионах,
— создать единую корпоративную базу знаний.

Сроки реализации проектов по внедрению СДО среди выбранных компаний, работающих в сфере розничной торговли, находятся в диапазоне от 6 до 14 месяцев и включают как техническое внедрение, так и информационное наполнение системы. Максимальный срок — 14 месяцев — отмечен в компании Спортмастер в связи с необходимостью создания распределенной системы, включающей установку серверов СДО не только в Москве, но и в различных регионах России и странах СНГ.
Что касается команды проекта, то в каждой из сетей были сформированы так называемые группы СДО, которые включали в себя руководителя, нескольких методистов, специалиста по разработке курсов и специалистов ИТ-службы (подробнее>>>).

На первоначальном этапе внедрения СДО специалисты сети Спортмастер столкнулись со сложностью настройки репликации данных (автоматического обмена данными) между серверами в отдельных магазинах и центральным сервером системы. Это было связано с недостаточными мощностями серверов в магазинах, открытых до 2002 года.
Обратная связь сотрудников каждого из магазинов показала, что на первоначальном этапе внедрения: 20—25% активных «за»; 65% — нейтральных, 10- 15% активных «против». На настоящем этапе СДО — неотъемлемая часть общей системы обучения персонала, большинство из противников использования СДО превратились в надежных союзников системы. Подключение к СДО введено в качестве регламента при открытии любого нового магазина.

Технологии, телекоммуникации и производство

Для производственных компаний и компаний, занимающихся информационными технологиями, системы дистанционного обучения помогают решить ряд задач:
— создание единой учебно-нормативной базы для аттестации специалистов, формализация знаний (пример компании Гарант),
— организация работы портала дистанционного обучения,
— повышение квалификации партнеров (пример компании Panasonic),
— сокращение затрат на подготовку и оценку персонала,
— повышение доступности обучения в регионах.

Самые распространенные сложности при внедрении СДО в производственных и технологических компаниях:
— использование ИТ-службами компаний устаревших технологических платформ, что затрудняло установку новых версий и модулей системы,
— настройка выгрузки-загрузки данных из/в систему кадрового учета (в том числе по причине отсутствия единой системы учета в компании или некорректности данных в ней),
— сложности с построением «красивых» аналитических отчетов и графиков силами заказчика (требуется определенный уровень квалификации для создания отчетов специалистами заказчика и время на изучение возможностей системы),
— отсутствие некоторых сетевых настроек, затрудняющее доступ к системе для всех сотрудников.
Кроме того, работы системы информационной безопасности и слабая пропускная способность каналов связи тоже требуют от специалистов по внедрению СДО дополнительных усилий.

Что касается состава команды внедрения со стороны компаний, то, как правило, она состоит из 2—5 человек. Это ИТ-специалисты, HR-специалисты, методисты, менеджеры по обучению. А компания КАМАЗ под такую сложную задачу собрала целую футбольную команду — 13 человек.


Рис. 3.


В компании Panasonic сотрудники, принявших участие в дистанционных тренингах и воспользовавшиеся учебными порталами, в целом положительно оценили систему. 50% пользователей оценило портал как очень полезный, 25% пользователей отнеслись к порталу нейтрально, еще столько же решили, что они «и так все знают и нечего мешать».
В компании КТК реакция сотрудников в основном позитивная, но есть и отдельные недовольные сотрудники. Например, некоторые называют администраторов системы «спамерами» за массовые автоматические рассылки о включении сотрудников в список участников учебных мероприятий. А служба персонала компании Ростелеком очень довольна своей системой.

Учебный контент

Наполнение контентом систем дистанционного обучения проходит по трем сценариям:
1. Компания разрабатывает курсы своими силами
2. Компания закупает коробочные варианты
3. Компания заказывает эксклюзивно созданный или адаптированный курс у внешних разработчиков.

На деле почти всегда используются преимущества каждого из сценариев. Зачастую компании справляются собственными силами: разрабатывают методическую часть и технически реализуют электронный тренинг с помощью своих штатных специалистов. Внешние разработчики привлекаются лишь тогда, когда требуются очень узкие и лицензированные специалисты, либо технически сложное визуальное и программное решение. Как правило, самостоятельно компании разрабатывают специфические продуктовые, адаптационные, технологические курсы, а также курсы по обучению внутренним процессам компании.


Рис. 4.


Коробочные (готовые) курсы приобретаются для отработки и развития универсальных навыков и знаний. Например, курсы по развитию менеджерских навыков, по управлению проектами, по целевому маркетингу, по тактике ведения переговоров, основам стандартов ISO 9000 и сертификации и т. п.

Выводы

Российские компании развивают СДО для дистанционного обучения и тестирования персонала. Попутно решаются такие задачи как обеспечение единых стандартов обучения и сокращение затрат на обучение сотрудников.

Что касается сроков реализации проекта внедрения СДО в компании, то однозначных выводов сделать нельзя. Этот вопрос очень индивидуален и зависит от очень многих показателей: сложности внутренних процедур согласования и принятия решения в компании, состава проектной команды, развитости технической инфраструктуры, слаженности сотрудничества между отделами внутри компании, требований по настройке и адаптации системы.

Проектные группы в компании различных отраслей бизнеса формируются примерно в одинаковом составе: это руководитель проекта (от HR или ИТ), методисты, служба безопасности, ИТ-служба. Также часто привлекают специалистов по оценке персонала, маркетологов, тестировщиков, дизайнеров. Однако описан и опыт компании, которая не привлекала в свою внутреннюю группу СДО ИТ-специалиста (подробнее>>>).

Типичными трудностями для компаний, внедряющих СДО, стали низкая пропускная способность каналов связи, невысокий уровень компьютерной грамотности, несогласованность действий HR и ИТ-департаментов. Другие ограничения технической инфраструктуры: строгая и негибкая политика безопасности, использование шифрованных каналов связи.

Что же касается обратной связи, то в начале использования СДО персонал реагирует на дистанционное обучение неоднозначно, многие сотрудники относятся к нововведениям настороженно. Однако практика показала, что это вопрос времени: первое впечатление и боязнь всего нового сменяется активной поддержкой, симпатией или, как минимум, нейтральным отношением.

Если говорить об оценке эффективности применения систем дистанционного обучения, то, по отзывам компаний, можно отметить следующие результаты:
— стало очень удобно создавать отчеты по результатам обучения и тестирования сотрудников,
— легко отслеживать, чему, когда и как учились сотрудники,
— более рационально распределяется рабочее время сотрудников, которое затрачивается на обучение.

Компания Данон выделяет в качестве преимущества стандартизацию преподносимой информации (чего нельзя достичь на очных тренингах) и возможность одновременного охвата большого числа сотрудников.

Сотрудники филиалов Ростелекома, которые обучаются в единой системе ДО, ощутили себя частью большой единой компании, почувствовали заботу компании и получили моральное удовлетворение от ощущения собственной значимости!

Стоит отметить, что в условиях кризиса многие компании сокращают затраты на внешнее обучение и делают акцент на обучение своих сотрудников силами внутренних тренеров, а также использование систем дистанционного обучения.

Анализ экономической эффективности различных форм обучения выходит на первый план. Так, например, после первых трех месяцев использования системы сотрудниками Абсолют-банка был произведен формальный подсчет экономической эффективности: рассчитывалась сумма экономии, которая была получена за счет использования дистанционной формы обучения, скорректированная на коэффициент эффективности обучения (т. е. относительный коэффициент, показывающий усвояемость материала при дистанционной форме). Результаты были впечатляющими, несмотря на то, что в первые три месяца использования системы количество обученных (человеко-курсов) было невелико (не более 500—700 в месяц). В кейсе компании Росгосстрах отмечается, что после проведения обучения продажи возрастали на 15 — 25 %, проведение фокус-групп и опросов выявило качественные изменения в бизнесе компании, возросла удовлетворенность заказчиков и целевых потребителей качеством сотрудничества с компанией.

В заключении можно сказать, что рост популярности использования дистанционного обучения в российских компаниях — не дань моде; СДО является эффективным инструментом, позволяющим корпоративным учебным центрам отвечать на вызовы времени.

Источник: Trainings.ru